Кадровая политика фирмы при создании производства мирового класса

Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? где в ней нуждаются? какие и сколько имеется рабочих мест?

Планирование приёма на работу

Внешнее планирование

Внутреннее планирование

Откуда, как и когда будут

дополнительно приниматься на работу сотрудники?

Какие и сколько сотрудников, когда и на какое время

должны быть перемещены по службе, повышены в должности?

Планирование сокращения кадров

Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся?

Планирование затрат на подбор и обучение кадров

Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации?

Планирование профессионального обучения персонала

Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или

имеющийся в наличии персонал квалифицируется

на предусмотренные рабочие места?

Планирование работы и перспективы развития персонала

Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?

Рис. 1 Планирование персонала

Процесс отбора кадров

Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других, но на самом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора.

Первичное выявление кандидатов происходит путем анализа их документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на пред­мет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудни­кам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организа­ции, относительной важности должности. Однако с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопро­сы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

В результате анализа документов принимается решение о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к приглашению схему расположения офиса организации и кадровой службы.

Перед ознакомительным собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

1. Первичное определение компетентности, личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, обязанностях, возможных трудностях.

3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, возможнос­ти нахождения согласия между ними.

4. Предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить данную работу.

Результаты ознакомительного собеседования с кандидатами обычно позволяют отсеять сразу же до 80 — 90% этих лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств, их пригодности выполнять соответствующую работу.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места, сноровистость и т.п.

Информацию о претенденте можно получить при помощи специального анализа и проверки автобиографий, характеристик, рекомендаций с последнего места работы. Но в целом их достоверность весьма невысока (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем — ложные). Поэтому часто их содержание мало кого интересует: главное — общий вывод, а то и просто сам факт наличия. Кроме того, они содержат формацию преимущественно о прошлом кандидата, а не о его настоящих и перспективных возможностях.

Достаточно надежным способом проверки является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить: скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности. Преимущества тестирования заключаются в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседова­ние с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления раз­личных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. Здесь и происходит окончательное решение судьбы претендента.

Характеристика работы

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

-цель работы,