Истоки деловых конфликтов и их роль в процессе управления

Введение.

Руководить — значит приводить сотрудников к успехам и к само­реализации

Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы ни­какой критики.

Конфликты, которых следует избегать,— это де­структивные явления, приводящие к разрушению ресур­сов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования.

Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окру­жающая среда. И ресурс особого рода — это наше время.

Руководитель — это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение.

Руководить без конфликтов возможно, если на­учиться такому управлению, при котором в целенаправ­ленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет — значит потерять квалификацию руководителя, управ­ляющего.

Или сосуществовать с конфликтами?

Самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управ­ления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, дол­жен задаться вопросом, а отвечает ли это его интере­сам, например стремлению к коллективному управле­нию. Ведь этот стиль немыслим без специфических конфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты.

Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно — латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сфе­ру идеи, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому Вопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих же сотруд­ников? Если мы рассчитываем иметь дело с сотруд­никами, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняю­щими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действительном сотруд­ничестве, при котором работник и управляющий соот­носят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Воз­никающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сто­ронам. Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение синтез).

Если вызов приводит к совместному поиску реше­ний, к открытому обмену мнениями, к конфликту выдви­гаемых концепций, то что-то должно привести к «поте­ре стабильности». Если эта система административ­но-командного управления, то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов не бывает. Но кон­фликт остается. Он смещается в другую плоскость. Он становится глубже и сложнее, потому что человек, как ему представляется, может предложить что-то луч­шее, не находит аудитории, уходит в «подполье», и тем решительнее, чем более он охвачен своей идеей. Не­разрешимый конфликт часто воздействует на подсозна­ние и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний, и даже, как показывают проведенные исследования, доводит до неосознанных несчастных случаев.

Но не станем забывать, что в любом конфликте есть изрядная порция предположений о будущем, о котором, как известно, точно знать ничего нельзя Поэтому всегда есть сомнения относительно того, в чем же состоит высшее благоразумие Но и в этом вопросе при коллективном управлении возможно опре­деленное согласование позиций. Следует также учиты­вать социально-психологическую личностную струк­туру участвующих лиц. Человек, как говорят психо­логи, когда они хотят быть понятыми,— это на одну десятую голова и на девять десятых — желудок По­чему это соотношение должно измениться, если человек утром миновал проходную и прошел по коридорам уч­реждения до своего рабочего места? Кроме того, мужчины с детства приучаются держать чувства при себе и уж во всяком случае не быть «размазней». Резуль­тат: чувства оказываются загнанными в сферу под­сознания, откуда их воздействие становится еще менее контролируемым. И еще, мы научились наши чувства и инстинкты обряжать в «мантию разума». На языке психологов этот процесс называется «рационализа­цией», когда разум используется как прикрытие для других, истинных движущих сил. Другими словами, собственно мотивы остаются прежними.

Управляющему следует учитывать и то, что кон­фликт может казаться разрешенным в атмосфере «на­ибольшей деловитости». На самом же деле стороны остались неудовлетворенными: хотя на уровне «рацион» общее решение найдено, но остались эмоции. И они ищут эха. И наоборот: один из ваших сотрудников выдвигает на первый план рациональные причины, чтобы на самом деле удовлетворить эмоциональные установки. По принципу: если рациональное решение производственного конфликта, возникающего при про­работке целей или принятии решения, поможет «вы­расти» сопернику, как же мне это решение поддержи­вать?

В этом случае коллективный стиль управления компрометируется. Конфликт приносит плоды не всей «команде», а только «избранным». Способствующие этому факторы и внешние воздействия многообразны и во всей совокупности психологами еще не изучены. Как же управляющему, честно стремящемуся к коопе­рации, убрать с дороги эти капканы? Совершенно очевидно, что сделать это в полном объеме невозмож­но. Но управляющий в состоянии существенно повы­сить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нор­мальным явлением и, участвуя в их решении, высту­пает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Конфликты — зона повышенной напряженности

Итак, конфликты – это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструк­тивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматри­вается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции.

Открытый конфликт, в котором разногласия отно­сятся к производственной сфере и выражают, на­пример, различные пути, ведущие к одной цели, отно­сительно безобиден. Можно дискутировать и так или иначе прийти к общему решению.

Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт — человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты — на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Резуль­тат: напряжение не устраняется; если деловая часть безупречно отрегулирована, оно переносится на другой «театр военных действий».

 Скачать реферат