Внутрифирменное управление
8
6. Совершенствование эффективности управления персоналом с учетом применения новых технологий.
7. Создание необходимых условий для повышения квалификационной подготовки и переподготовки кадров.
8. Реализация на практике заложенных в стратегии развития предприятия долгосрочных перспектив отбора и найма персонала.
9. Выявление критических зон возникновения противоречий или конфликтов между работниками.
Ниже представлена схема управления персоналом.
Таблица 3.3. Схема управления персоналом на ООО «Медхор»
|
Разработка и проведение кадровой политики |
Оплата и стимулирование труда |
Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами |
Социально-психологические аспекты управления |
|
1.Принципы подбора и расстановки персонала |
1.Формы оплаты труда |
1.Вовлечение работников в управление на низовом уровне |
1.Мотивация труда работников и творческая инициатива |
|
2.Условия найма и увольнения |
2.Пути повышения производительности труда |
2.Рабочие бригады и их функции |
2.Организационная культура фирмы |
|
3.Обучение и повышение квалификации |
3.Поощрительные системы оплаты труда |
3.Взаимоотношения в коллективе |
3.Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и её организацию |
|
4.Оценка персонала и его деятельности |
4.Взаимоотношения с профсоюзами |
Рекомендации по совершенствованию внутрифирменного управления
Экономическая реформа в нашей стране вынудила предприятия совершенствовать структуру управления, изыскивать пути выхода из кризиса. Эти процессы привели к изменению организационных форм хозяйствования
И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей организационной структуры. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии Первым законом С.Н. Паркинсона: «численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)». Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).
В настоящее время на ООО «Медхор» возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.
Несмотря на то, что преобразование структуры управления длиться уже в течении нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день.
Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ООО «Медхор» можно назвать следующие:
1. Повышение профессионализма в управлении, то есть необходимо вести работу по повышению квалификации работников, хотя такая работа ведется уже на данном предприятии, и в 2004 году достигнуты следующие результаты: 3 чел. из числа руководителей и специалистов прошли обучение и повышение квалификации.
Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовки и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда, то же самое характерно и для ООО «Медхор» .
Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров и на ООО «Медхор» для этого необходимо:
1) определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;
2) разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;
3) создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;
4) разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;
5) организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;
6) провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;
7) изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.
Скачать реферат