Информационное обеспечение в процессе управления

При проведении собраний и совещаний необходимострого придерживаться регламента: мероприятие начинается в точно назначенный срок без ожидания опаздывающих, и еслине случается непредвиденных событий, должно быть законченов предусмотренное время.

Разумеется, производственные «оперативки», где происходит «накачка» подчиненных, заслушивание их краткихсообщении иинформирование о принятых «наверху» решениях не требует свтоль жесткого соблюдения перечисленных выше условий, однакои здесь необходимо беречь время и силы участников.

Успех любого совещания или собрания во многомзависит от умелости его руководителя. Последний, еслиречь не идет об «оперативке», совсем не обязательно должен быть«боссом», но непременно пользоваться авторитетом и уважением собравшихся и лично знать достоинства и недостатки большинства присутствующих.

Первой обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников мероприятия, выведение их из обычного ру­тинного состояния и включения в активную работу. Этого он до­стигает, создав доброжелательную обстановку и наладив неформаль­ные отношения, что позволяет в дальнейшем обеспечить свободный обмен информацией, полностью использовать опыт, знания и ком­петенцию людей.

Комфортная обстановка во многом обусловливается тем, что присутствующим предоставляется возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно готовиться к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, беспрепятственно менять свою точку зрения в связи с появлением дополнительной информации. Одновременно пресекают­ся пустопорожние дебаты, голое критиканство, монополизация вре­мени совещания для утверждения права на истину, ведется борьба с единомыслием, ибо при его возобладают совещание окажется бесполезным.

Другой обязанностью руководителя является решение органи­зационных проблем: обеспечение соблюдения регламента, порядка и дисциплины среди присутствующих (недопущение хождения, раз­говоров и т. п.), ведения протокола.

Наконец, третья обязанность состоит в активизации аудитории и организации дискуссии. Для этого ему необходимо внимательно слушать выступающих, наблюдать за ними, фиксировать развитие обсуждения, его узловые моменты, замечать и поддерживать новые идеи, управлять конфликтами, находя свой «ключ» к каждому из собравшихся. Так, спорщиков и всезнаек следует отдавать «на рас­терзание» аудитории, не позволять заниматься критиканством негативистам, напоминать о регламенте словоохотливым, укреплять уве­ренность застенчивых, адресовать присутствующим вопросы любопытных, тормошить «сонь», блокировать попытки крупных «ши­шек» навязать собравшимся свое мнение, применяя так называемую тактику «да, но .», то есть, соглашаясь, одновременно делать такие оговорки, при которых это мнение теряет смысл.

По мнению психологов, успех публичной дискуссии во многом определяется применением ряда специфических приемов, в част­ности, присутствием так называемого «адвоката дьявола», специ­ально защищающего явно не правовое дело.

Итоги совещания оцениваются количеством и качеством выра­ботанных на нем управленческих решений, и если таковых не последовало, то оно оказывается бесполезным. Именно в эти решения превращаются «заготовки», сделанные перед началом мероприятия — различного рода справки, диаграммы, графики.

В последнее время в западных фирмах получили распространение так называемые «проблемные совещания» где происходит совместный поиск решения тех или иных важных проблем в диалоге между рядовыми сотрудниками и ру­ководством. Обычно такие совещания проходят в три этапа.

На первом этапе сотрудники (как правило одного уров­ня) встречаются с высшими руководителями и высказывают им все «наболевшие» проблемы, накопившиеся за истекший год. Персональная критика при этом не допускается, так как считается, что она снижает эффективность подобных меро­приятий. Обоснованность полученных сведений и жалоб проверяется на месте.

На втором — руководители, базируясь на полученной информации, ищут возможные пути решения поставленных проблем.

На третьем этапе созывается общее собрание, на котором разработанные на предыдущем этапе варианты всесто­ронне обсуждаются и принимаются наиболее подходящий в соответствии с которым все и обязаны действовать.

Организация деловых бесед.

Деловая беседа — это форма обмена информацией между двумя или несколькими лицами в «узком кругу». От совещаний и собра­ний она отличается не только количеством участников, но и более свободным характером, как в отношении проблематики, так и пос­ледствий: официальные решения по итогам бесед принимаются не всегда, но при этом для них создается необходимая почва (участни­ки получают информацию для раздумий, за которыми могут после­довать, а могут и не последовать соответствующие действия).

Беседы являютсянеобходимым составным элементом таких управленческих процедур,как оформление на работу или уволь­нение сотрудников; аттестация работников; прием посетителей;консультирование; деловыепереговоры; неофициальные встречи и т. п.

По характеру беседы могут быть официальными и неофициаль­ными, так называемыми «рабочими»; по направленности — целе­выми (преследующими конкретные задачи) и свободными (напри­мер, ознакомительными); регламентированными, то есть осуществляющимися по определенным правилам и в предписанной последовательности (анкетирование) и нерегламентированными, бессистемными (дружеский разговор).

В отличие от других форм обмена информацией беседы харак­теризуются высокой степенью тесноты контактов, непосредствен­ностью общения, обязательностью обратной связи. В результате бе­седы создают благоприятные условия для развития неформальных, личных отношений.

Цикл деловой беседы состоит из трех этапов: подготовительного, основного и заключительного. Рассмотрим их более подробно.

Подготовка беседы начинается с определения цели, которую с ее помощью необходимо достичь, и соответственно круга обсуждае­мых в связи сэтим вопросов с учетом интересов партнера.

Второй шаг на этом этапе (если это необходимо) — составление предварительного портрета партнера на основе данных о его слу­жебном положении, политических взглядах, отношении к окружа­ющим, общественной деятельности и заслугах, любимых и запре­тных темах для разговоров. Такую информацию обычно получают у знакомых, партнеров, клиентов, журналистов и т. п. В то. же время к ней необходимо относиться осторожно, поскольку она находится под влиянием ряда субъективных обстоятельств, в частности: степени знакомства с тем, о ком идет речь; независимости или зависимости от него; предвзятости или непредвзятости по отношению к нему;

степени развитости у характеризующего тех качеств, о которых он говорит (ибо каждый меряет других прежде всего, ориентируясь на себя); ситуацией, в которой эти качества наблюдались.

Третий шаг будет состоять в выработке стратегии беседы и ее плана, а также различных тактических «заготовок», нужда в которых может возникнуть по ходу дела. План беседы включает схему изло­жения материала, предопределяющую во многом ее структуру; при­чем, этой схемой допустимо пользоваться открыто. Однако насколько близко ей следовать, определяется, исходя из значимости беседы, числа ее участников, запаса времени, а также опыта проведения подобного рода мероприятий.

 Скачать реферат