Анализ информационной среды предприятия по методу SWOT. Понятие и характеристики массовой кастомизации

В целом организационная структура компании должна быть сориентирована на матричное построение. Причем речь идет не просто об управлении проектами (project management), а о мультипроектном управлении (multiple project management). Однако если в обычной матричной структуре целевые группы создаются из различных специалистов, которые заняты на данном этапе только одним проектом, то массовая кастомизация требует построения не фиксированных групп (это было бы невозможно сделать под каждого клиента), а своего рода «кочующих структур». В таких группах ведущие специалисты – дизайнеры, инженеры, маркетологи, финансисты и т. д. – переходят из одного проекта в другой по мере выполнения своих функций. Именно поэтому в мультипроектном управлении так важна согласованность и гибкость.

Еще одним важнейшим аспектом мультипроектного управления является минимизация времени и ресурсов, вложенных в неперспективные проекты. Для этого требуется определить и ранжировать цели и критерии отбора проектов. Отсев должен осуществляться после завершения каждого очередного этапа осуществления проекта.

При переходе к массовой кастомизации необходимо создать такие партнерские взаимоотношения с поставщиками, которые будут стимулировать их гибкость и заинтересованность в осуществлении постоянно меняющихся в объемах и ассортименте поставок. Здесь обычно устанавливают гибкую систему бонусов и используют принцип just-in-time. Стимулировать поставщиков можно, договариваясь о закупках больших объемов продукции, но при этом малыми партиями.

Новая стратегия предполагает полный отказ от внешних дилеров и дистрибьюторов, фокусируясь на прямых продажах и постоянной двухсторонней связи с клиентом. Такая организация превращает центры обслуживания клиентов в постоянный достоверный источник новых идей для бизнеса.

В заключение приведу два примера успешной реализации стратегии массовой кастомизации компаний Build-A-Bear и P&G, которые отличаются степенью индивидуализации продукта.

Компания-производитель детских игрушек ориентирована на целевую аудиторию «от 3 до 103 лет». У нее нет общего производства, и организационная структура основана на множестве магазинов-мастерских. Покупателю, желающему приобрести продукцию Build-A-Bear, предлагается принять участие в создании окончательной версии своего будущего товара. Сначала он выбирает игрушку, потом сам делает запись, которая будет имитировать голос игрушечного медведя, выбирает ему сердце, сшивает, чистит, дает имя, получает на него паспорт и, наконец, одевает его в соответствии с собственными вкусами.

Компании Build-A-Bear имеет стабильный доход. Сеть магазинов-мастерских, основанная в 1997 г., постоянно расширяется – только за 2003 г. были открыты магазины в Канзас-Сити, Северной Каролине, Калифорнии, Техасе, а общее их количество в США и Канаде достигло 170 (не считая 12 открытых по франчайзингу в Великобритании, Японии, Германии и Австралии). За первые три месяца 2004 г. продажи сети выросли на 23 % и достигли 86 млн долл.

Компания P&G является лидером на рынке косметических и гигиенических средств. Она входит в список 500 крупнейших компаний мира. В 2004 г. компания предложила новый проект. На сайте www. reflect.com женщины могут заказать индивидуальные средства для ухода за телом. Часть заказа основывается на опросе клиенток и рекомендации производителя (основной состав выбирается исходя из типа кожи), часть – на основе выбора самого покупателя (можно выбрать цвет и запах).

К уходу от массового производства компании подталкивает само развитие экономики. «Частое сегментирование приводит к сверхфрагментации рынка, – писал Филип Котлер в книге „Новые маркетинговые технологии“. – Сегменты превращаются в ниши, и в итоге мы начинаем говорить об индивидуальном маркетинге. Сверхфрагментированные и насыщенные рынки снижают коэффициент успеха новых товаров и марок. Для создания прибыльного бизнеса маркетингу отчаянно необходимы новые альтернативы сегментирования».

 Скачать реферат