Влияние Влияние ошибок делегирования полномочий на социально-психологический климат в организации.

Соблюдение этих правил поможет частично или полностью устранить проблемы, возникающие в процессе делегирования.

Барьеры для успешного делегирования

Делегирование полномочий, несомненно, является одним из самых эффективных способов управления на предприятии. Однако не все руководители используют его. Все зависит от структуры организации, от личностных предпочтений менеджера и самих работников.

Эксперты называют ряд установок и представлений, которые препятствуют тому, чтобы руководители делегировали полномочия подчиненным.[1]

1. Опасение сорвать задание, боязнь риска. Руководители часто не уверены в том, что работа будет выполнена должным образом, и делегирование при этом воспринимается как слишком высокий риск. Они полагают, что любая ошибка в работе подчиненных может самым негативным образом отразиться на репутации руководителя. Им кажется, что самый надежный способ выполнения работы такой, когда они самостоятельно выполняют всю ответственную работу, включая и рутинную, а не делегируют ее другим.

2. Страх за свое положение, сознательное сосредоточение всей власти в своих руках, стремление поддерживать у окружающих убежденность в собственной незаменимости. Боязнь конкуренции со стороны сотрудников приводит к тому, что некоторые руководители сознательно выполняют самостоятельно многие задачи, которые они могли бы делегировать, опасаясь поручать подчиненным выполнение такой работы, которая позволит полнее раскрыться потенциалу.

3. Боязнь потерять контроль над подчиненными, опасение руководителя, что расширение зоны ответственности и передача достаточных полномочий могут сделать подчиненных слишком независимыми, что затруднит контроль над их работой. Обычно такие руководители придерживаются авторитарного стиля управления и не позволяют своим подчиненным принимать сколько-нибудь значимые решения.

4. Отсутствие доверия к подчиненным, к их возможностям. (“Никто не сделает это лучше меня”). Часто руководители считают, что их подчиненные могут выполнять только рутинные задания, которые не требуют большого уровня подготовки и ответственности.

5. Убеждение, что делегирование не позволит выполнить работу достаточно быстро. Многие руководители убеждены, что если они сами быстрее могут выполнить работу, то делегирование будет означать лишь пустую трату времени.

6. Отсутствие или недостаток знаний, опыта и навыков делегирования, незнание технологии и методов делегирования; непонимание принципов, обеспечивающих высокое качество выполнения исполнителем делегированной ему работы.

7. Боязнь испортить отношения с подчиненными. Некоторые руководители опасаются, что делегирование трудных заданий может оттолкнуть от них кого-то из подчиненных из-за того, что они могут воспринимать порученную (делегированную) им работу как несправедливое повышение рабочей нагрузки. Выполнение задач, которые могли бы быть делегированы другим работникам, при этом рассматривается как способ поддержания хороших отношений с людьми.

8. Неудачный прошлый опыт делегирования. Есть хорошая пословица – “Обжегшись на молоке, дуют на воду”. Бывает, что ошибка или безответственность одного из подчиненных, приведшая к срыву важного задания, надолго отбивают ответственностью работу.

9. Нечеткое распределение работы. Дублирование функций, неравномерное распределение заданий между исполнителями могут приводить к трудностям при контроле за исполнением, к срыву работы и недостаточно эффективному использованию потенциала подчиненных.

10. Плохое взаимодействие с подчиненными. Успех делегирования в значительной степени зависит от умения руководителя наладить хорошее взаимодействие с подчиненными в процессе выполнения порученной работы. Делегировать не значит свалить на кого-то свою работу и забыть об этом.

11. Конфликты и нездоровая атмосфера в коллективе. Успех делегирования возможен лишь при четком взаимодействии и высоком уровне взаимопонимания между исполнителями. Конфликты, склока, плохой морально-психологический климат убивают атмосферу сотрудничества, без которой невозможно рассчитывать на хорошее выполнение делегированной работы.

12. Отсутствие четких приоритетов. Выполнить делегированную работу наилучшим образом можно лишь тогда, когда исполнитель имеет четкое представление о требованиях, предъявляемых к его работе, о системе приоритетов, определяющих, что в порученной работе главное, а что второстепенное.

13. Конфликт интересов. Драматические затруднения при выполнении порученной сотруднику работы возникают из-за того, что при этом задеваются чьи-то интересы, ущемляются чья-то власть или чьи-то полномочия.

14. Неготовность или нежелание подчиненных брать на себя большую ответственность (недостаток опыта и квалификации, боязнь принять на себя ответственность, боязнь критики, узость кругозора, большая производственная нагрузка, лень, нежелание выполнять дополнительную работу и т.п.).

Так как большинство причин, по которым менеджер не делегирует полномочий подчиненным, зависят от него самого, он должен четко проследить все моменты, касающиеся этих барьеров и по возможности устранить их, не взирая на свои собственные интересы.

Проанализировав все приведенные выше правила и рекомендации, менеджер может довольно успешно распределить работу между сотрудниками организации. Однако не понимание правил делегирования, а так же не надлежащее следование им, приводит к ошибкам.

В мировой практике было множество подобных случаев, и эти ошибки так же приводятся в соответствующей литературе:[1]

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:

· показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;

· позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось, и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

3. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

4. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.

5. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

 Скачать реферат