Анализ и совершенствование организации системы управления персоналом на ОАО "УРСА Банк"
7
выявление потребности в обучении сотрудников банка;
организация стажировок;
организация адаптационного процесса сотрудников
Корпоративная культура
Одной из поставленных целей банка является совершенствование и продвижение корпоративной культуры. Корпоративная культура банка является важным фактором, дающим реальные предпосылки к повышению эффективности работы персонала. Основу корпоративной культуры составляют идеи, взгляды, принципы, основополагающие ценности, которые разделяются всеми сотрудниками САБа, задают ориентиры их поведения и действий. В корпоративной культуре Банка заложены представления о тех личностных и профессиональных качествах, взглядах и установках, которые поощряются Банком и воспитываются им у своих сотрудников.
Составляющие корпоративной культуры являются ориентирами её развития:
Миссия и стратегия Банка.
Базовые ценности (история банка, правила, обычаи, символы).
Системы обмена информацией.
В перспективе необходимо дополнять имеющиеся формы информационного обеспечения (информационно – справочная система банка, банковская газета, сборники, буклеты, интернет-страница, банковские форумы).
Стандарты поведения сотрудников Банка, нормы и правила деятельности.
Принятые нормы поведения заложены в “Правилах внутреннего трудового распорядка”, «Единых требованиях к культуре внешнего вида сотрудников ОАО «УРСА банк», «Единых требованиях к качеству обслуживания клиентов».
Очевидно, что внедрение элементов корпоративной культуры требует долгой, кропотливой работы с персоналом и является достаточно сложным процессом, который можно представить в виде схемы:
|
|
| ||||||||||
 | | |||||||||||
Схема 1 Процесс внедрения элементов корпоративной культуры.
В продвижении норм корпоративного поведения центральная роль должна отводиться непосредственным руководителям структурных подразделений. Кроме пропаганды провозглашенных ценностей, должна быть демонстрация норм корпоративной культуры: руководитель является проводником и образцом корпоративной культуры банка. Роль менеджера по персоналу в филиале, это быть образцом корпоративной культуры и консультантом по этим вопросам, как для руководителей, так и для сотрудников.
В заключение стоит отметить, что представленная система управления персоналом не может быть жестко зарегламентированной и фиксированной, в связи с необходимостью постоянного приведения ее в соответствие с изменяющейся организационной структурой банка и стратегией его развития.
Тем не менее, реализация перечисленных мероприятий и рекомендаций позволит работать системно, эффективно и в тесном взаимодействии с управлением персоналом, головным банком в целом в части решения вопросов, связанных с персоналом.
Проблема текучести кадров
Как и на любом другом предприятии в ОАО «УРСА Банк» остро стоит проблема текучести кадров.
Можно выделить её основные причины:
низкий уровень заработной платы (касса, бухгалтерия, ОРК)
условия труда (касса, ОРК),
позиция банка на рынке города, условия работы в части продажи продуктов и услуг САБа;
морально-психологический климат в коллективе, слабая работа в команде, низкая сплоченность коллектива.
Также, причиной текучести кадров является ситуация на рынке г.Омска, в городе начинают деятельность новые филиалы банков «Акбарс», «Юниаструм», «Межбизнесбанк», «Стройкредитбанк», которые на данный момент занимаются комплектованием своего штата, как работодатели данные банки имеют перед нами конкурентные преимущества.
В целом, структура персонала существенно не меняется по сравнению с предыдущими годами, средний возраст сотрудников филиала составляет 28 лет.
Так же текучести кадров способствует неконкурентоспособная оплата труда ведущих и главных специалистов.
Таким образом, коэффициент текучести в 2007 году составил 19,7 % уволенных (при общей численности 76 человек).
По сравнению с предыдущими годами динамика текучести возросла (в 2005 году она составляла 18,3 % уволенных).
Штатная численность снизилась и проблема текучести кадров одна из главных на предприятии.
Выводы и предложения
По итогам проведенных исследований в ОАО «УРСА банк» можно выделить основные предложения для успешного ведения бизнеса:
Сохранять и поддерживать достигнутый уровень образования персонала банка. В связи с тем, что уровень базового образования близок к оптимальному, основной упор в развитии персонала должен быть направлен на обучение, повышение квалификации в Учебном центре ГБ, где особое внимание должно уделяться практическим составляющим: обмену опытом, разбору типичных ошибок, консультациям, проведению тренингов.
Проводить работу по предотвращению текучести экономического персонала посредством эффективной ротации (как горизонтальной, так и вертикальной) кадров, мотивации и стимулирования труда, задействуя при этом механизмы оценки персонала (для получения информации о соответствии уровня квалификации занимаемой должности, карьерных ожиданиях, степени удовлетворенности работой в банке). Также снижению текучести молодых специалистов могут способствовать различного рода программы, усиливающие приверженность банку.
Проводить мониторинг состояния персонала филиала, усилить работу с резервом, как руководящего состава, так и специалистов. В рамках этого направления необходимо обратить внимание как на работу с внутренним кадровым резервом, так и продолжение использования внешнего резерва, а именно привлечение студентов омских ВУЗов на стажировку в банке.
Планирование и расстановку персонала по видам бизнеса проводить с учетом его оптимальной загруженности, прогнозируемых в банке работ, используемых технологий на основе анализа нагрузки на экономический персонал банка посредством использования соответствующих методик.
Провести тренинг по сплочению коллектива с целью улучшения взаимодействия между подразделениями филиала, улучшения морально-психологического климата в коллективе.
Скачать реферат