Вознаграждение персонала и другие методы поощрения

Ваша политика вознаграждения также повлияет на то, какую зарплату Вы пла­тите и какие льготы предоставляете — ведь политика задает основные ориентиры в нескольких важных областях. Во-первых, хотите ли Вы быть лидером или после­дователем в том, что касается оплаты труда. Например, политика некоей больницы может заключаться в том, чтобы стартовая зарплата медсестры была как минимум на 20% выше преобладающей на рынке зарплаты. Среди других важных вопросов, которые обычно предусмотрены в политике, — принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оплаты сверхурочных и политика, касающаяся оплаты в течение испытательного срока, во время службы в армии, вы­полнения гражданских обязанностей и отпуска. Политику вознаграждения обычно разрабатывают директор по персоналу или директор по оплате труда вместе с выс­шим руководством.

Стремление к справедливости — наверное, самый важный фактор при опреде­лении уровня оплаты. Существует два аспекта справедливости: внутренний и внеш­ний. Внешняя справедливость означает, что Ваша оплата не должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях — иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников. Внутренняя справедливость означает, что каждый работник должен считать свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других работников в той же организации. Некоторые фирмы про­водят опросы, чтобы узнать, как работники воспринимают систему вознаграждения на фирме и как они относятся к ней. Обычно в ходе такого опроса работникам задают вопросы вроде: «Насколько Вы удовлетворены оплатой Вашего труда?», «По каким критериям проводилось последнее повышение зарплаты?» и «Какие факторы, по Вашему мнению, влияют на определение размера Вашей зарплаты?».

На практике процесс определения уровня оплаты, обеспечивающий справедли­вость с внешней и внутренней точек зрения, состоит из пяти шагов:

1. Исследуйте, какую зарплату платят другие работодатели за сходную работу (чтобы обеспечить справедливость с внешней точки зрения).

2. Определите ценность каждого вида труда в Вашей организации с помощью оценки труда (чтобы обеспечить справедливость с внутренней точки зре­ния).

3. Сгруппируйте аналогичные виды работ в разряды.

4. Определите расценки на работы каждого разряда при помощи линий зар­платы.

5. Подкорректируйте тарифные ставки

Современные тенденции в выплате вознаграждения

Существуют две популярные альтернативы традиционной оценке труда: оплата, основанная на квалификации и оплата, сложившаяся на рынке.

При оплате, основанной на квалификации, Вам платят за широту, глубину зна­ний и навыков, которые Вы можете использовать, а не за работу, которую Вам в настоящее время поручили.

Вторая основная альтернатива оценке труда — оценивать труд напрямую на рынке. Для этого необходимо составление всеобъемлющей и четкой должностной инструкции и затем сравнение цен на этот вид труда на рынке. Конечно же, в неко­торой степени все системы оценки труда в чем-то формируются рынком. Однако в большинстве систем оценки труда рыночные цены узнают только для относительно малого количества «контрольных» видов труда. Остальные виды труда затем оце­ниваются в сравнении с ними.

Вот чего можно ожидать, по мнению нескольких экспертов по оплате труда.

Во-первых, с ростом внимания к гибкости и увеличению полномочий работни­ков в американских фирмах в 2000 году большинство традиционных должностных инструкций и классификаций видов труда без всяких сожалений отправят в мусор­ную корзину. Вместо этого работники получат большую свободу: смогут удовлетво­рять потребности клиентов таким способом, каким они находят нужным, и при этом больший акцент будет делаться на оплате в соответствии с квалификацией, а не только с выполненными обязанностями, изложенными в должностной инструкции. Системы измерения и материальное стимулирование, как и сейчас, будут ориенти­роваться на оплату с учетом улучшения результатов.

Один из экспертов также предполагает, что, раз такие фирмы, как IBM, сами разбиваются на мелкие, децентрализованные кусочки, сама концепция спускаемого сверху плана оплаты может морально устареть. Он говорит, что на определенном этапе менеджеры децентрализованных подразделений должны просто получать общий бюджет на зарплату и затем устанавливать уровни оплаты для новичков, определять, насколько нужно увеличить зарплату, решать, когда ее увеличивать, и принимать все остальные решения относительно денежного вознаграждения подчи­ненных.

Также будет сделан акцент на оплату в соответствии с улучшением результатов и на нетрадиционные формы оплаты (называемые также «альтернативными форма­ми вознаграждения»). Традиционные системы оплаты, основанные на должностных инструкциях, оценке труда и структуре зарплаты, имеют тенденцию к созданию жест­ких предписаний, возрождению иерархии и регламентации поведения. В будущем (и во многих фирмах это будущее уже наступило) акцент перейдет от оплаты работы к оплате вклада работника в общее дело. Таким образом, упор будет сделан не на создание предписаний и регламентацию поведения, а на поощрение участия и пре­данности делу, на вознаграждение за положительные результаты. Среди нетрадици­онных или альтернативных систем оплаты — оплата за компетенцию, или за ква­лификацию, различные виды наград «на месте», коллективных стимулов и участие в доходах.

Определение зарплаты менеджеров и специалистов

Разработка системы оплаты труда менеджеров и специалистов во многом ана­логична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и поддерживать их преданность делу. Основные методы оценки труда — например, классификация видов труда, ран­жирование или балльная оценка — практически столь же подходят для оценки труда менеджеров и специалистов, как и для оценки труда на производстве или в канце­лярии.

Все же для труда менеджеров и специалистов оценка труда только частично позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их труд по ряду признаков отличается от труда на производстве или в канцелярии. Во-пер­вых, для труда менеджеров и специалистов качественные факторы, такие, как спо­собность рассуждать и решать проблемы, имеют большее значение, чем для труда производственных рабочих или клерков. Во-вторых, существует тенденция платить менеджерам и специалистам за их способности — на основе результатов труда или того, что они в принципе умеют делать, а не за «статические» требования вроде «условий труда». Поэтому разработка систем оплаты труда менеджеров и специа­листов становится достаточно сложным делом, где оценка труда хотя и остается важной, но все же играет подчиненную роль по сравнению с вознаграждением по­мимо зарплаты — бонусами, материальным стимулированием и льготами.

1.4.1. Плата за труд менеджеров

Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот, крат­косрочных стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий.

 Скачать реферат