Службы управления персоналом

Когда в организации должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом?

Вопрос не праздный. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП – менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата.

Специалисты Русского кадрового центра рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного УП – менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.

В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране часто определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.

Говоря об осуществлении нововведений в службе персонала, мы в первую очередь говорим о некоем процессе изменения организации вообще. Поскольку служба персонала – это один из "строительных блоков" организации. Можно выделить несколько принципиально важных последовательных шагов данного процесса.

Шаг 1. Поиск примера в окружающем мире. Действительно, что-то происходит вне организации, служащее стимулом к переосмыслению основ ее деятельности. Первоначально это может быть просто прочитанная руководителем книга о том, как добиваются успеха лучшие компании. Это может быть обучение в какой- либо школе бизнеса. Это может быть все что угодно… Главное, что этот импульс из внешнего мира порождает у руководства организации потребность изменить что-то в деятельности своей организации. Применительно к нашему случаю и не без участия службы персонала у руководства предприятия возникает потребность качественно улучшить работу службы персонала.

Шаг 2. Оценка имеющихся ресурсов. Однако чаще всего для осознания полной картины того, что требуется изменить, нужно отчетливо увидеть то, что имеет место в настоящее время. Эту ступень процесса можно назвать диагностикой. Но задачей диагностики является вовсе не поиск и подтверждение существующих в службе кадров и организации в целом проблем. Ориентация на проблемы означает постоянную "концентрацию на вчерашнем дне". Стоит ли тратить на это силы и время? Гораздо важнее сконцентрировать диагностическое исследование на поиске шансов и возможностей организации и службы персонала. Ориентируясь на выявленные возможности службы, значительно легче строить новое качество ее работы. Ведь мы идем не через отрицание и борьбу с проблемами, а через взращивание нужных качеств службы, задатки которых мы обнаружили.

Шаг 3. Определение главного направления изменения. Здесь важен момент выбора между многими альтернативными направлениями будущих изменений.

Основой такого выбора является видение будущего организации и видения будущего службы персонала. Известно, что видение – это "воспоминание о будущем". Главная ценность видения состоит в том, что оно отметает массу ненужных деталей и концентрирует внимание человека на возможностях и шансах, которые дает ему будущее.

Существует только один способ сформировать видение службы персонала - сессия по стратегическому планированию с топ-менеджером организации.

Именно во время интенсивной групповой работы формируется образ будущего организации и образ каждой из служб этой организации. К примеру, если в образе будущего организации отчетливо прослеживается стремление к лидерству, то очевидным будет следующий вопрос, касающийся службы персонала: "Каким должен быть работник организации-лидера?". Именно этот вопрос закладывает первый блок "фундамента" службы персонала. Ибо общее осмысление и формулирование качеств "идеального работника организации" определяет, в конечном счете, предназначение службы персонала "создавать условия для формирования у работников организации качеств, определяющих ее успех в долгосрочной перспективе".

Шаг 4. Определение концепции и стратегий будущих изменений. Концепция работы с персоналом компании формируется в основах кадровой политики. Именно кадровая политика должна дать ответы на наиболее важные вопросы работы с персоналом, такие как:

•Следует ли прогнозировать долгосрочную потребность в персонале и как это делать?•Что является основой планирования текущей потребности в специалистах и руководителях?•Следует ли ориентироваться на подбор персонала из внешних или внутренних источников?•Следует ли осуществлять ротацию персонала?

Формирование и утверждение кадровой политики также является прерогативой топ-менеджмента организации. Но инициировать этот процесс, безусловно, следует службе персонала.

Шаг 5. Проектирование новой деятельности. Собственно на данном этапе требуется ответить на вопрос: что следует делать службе персонала для реализации миссии и кадровой политики и сколько для этого нужно иметь в ней работников?

При решении первого вопроса описывают все процессы, необходимые службе персонала для ее полноценного функционирования. Затем применительно к уже существующим процессам используют основные принципы совершенствования бизнес-процессов. К примеру, по сложившейся в организации практике, прием на работу новых сотрудников может осуществляться в течение недели по следующей схеме. Отдел кадров (собеседование) – будущий руководитель (собеседование) – отдел кадров (выдача направления на ТБ) – поликлиника (получение медицинской справки) – отдел техники безопасности (курс ТБ) – отдел кадров (оформление документов) – место работы. Вполне уместным в данной ситуации может стать вопрос: "Каким образом можно было бы упростить и сократить во времени процедуру приема на работу нового сотрудника?".

Практически любой из существующих в службе персонала процессов может быть усовершенствован при более внимательном рассмотрении.

Для проектирования новых процессов можно использовать "пошаговое проектирование". Схема шагов следующая: •Определение цели проектируемого процесса. •Определение всех действий (подпроцессов), необходимых и достаточных для достижения поставленной цели. •Определение операций каждого действия (подпроцесса). •Определение всех необходимых для осуществления операций взаимосвязей.

 Скачать реферат