Управление инновационными процессами на предприятии

Если действительно из двадцати инновационных проектов выживает лишь один, то как организация может поощрить руководителя, который, инвестируя в инновационные проекты, выигрывает в два раза чаще против указанной нормы? Ведь в 90% случаев он все равно проигрывает. Крупные предприятия обычно принимают решения не базе прогнозных данных, а не на основе критериев венчурных капиталистов, например, “концепция – люди – (только после этого) финансы”. И люди, пожелавшие взять на себя риск венчурного капитала, редко переносят финансовый режим крупных организаций. Поэтому те, кто в крупных организациях принимает финансовые решения, редко когда чувствуют себя интуитивно комфортно, когда речь идет о действительно “венчурном финансировании”. Из-за этих трудностей многие организации стараются централизовать риск, объединяя новые рисковые предприятия в различные группы, например, “группы развития”, “предпринимательские группы”, “группы нового бизнеса” и т.п. Хотя в иных случаях такой подход приводит к успеху, чаще всего он терпит неудачу. Основные причины этого состоят в следующем:

1 временные рамки корпорации достаточно узки и не позволяют играть в вероятностные игры, ожидая результатов;

2 группы, разрабатывающие рисковые проекты, комплектуются профессиональными руководителями, “связанными” своим опытом маркетинга, финансирования и решения технических вопросов, но не владеющими проблемой и лично ей не приверженными;

3 общая стоимость рисковых предприятий (включая накладные расходы) затрудняет их финансовую оценку и делает их первоочередными объектами сокращения средств при решении вопросов экономии в краткосрочной перспективе.

Крупномасштабные инновации в больших фирмах

Некоторые крупные предприятия достигли выдающихся результатов в крупномасштабных инновациях.

► Сильная мотивация

При создании компьютера IBM360, аппарата Xerox 914, разработке синтетической резины и каталитического крекинга в нефтехимии, создании флоат-стекла фирмой Pilkington, а также в работе Bell Telephone Laboratories имела место сильная мотивация. Каждая компания рисковала суммами до миллиардов долларов. Однако, добившись успеха, IBM и Xerox завоевали прочные позиции в своих отраслях, нефтехимическая промышленность могла удовлетворить срочный спрос военного времени, а Bell At&T могла защитить свое монопольное положение, расширить базу доходов, предотвратить устаревание крупнейших в мире частных активов.

► Ясная потребность

В названных выше случаях потребность была ясна и выражена в технико-экономических характеристиках системы, каждой из важных подсистем и взаимодействующих подсистем. С самого начала были приняты все меры к тому, чтобы не сформулировать потребности с точки зрения определенных технологий или решений.

IBM и Bell сначала определили свои потребности с точки зрения “покупательских потребностей”, “функций, подлежащих выполнению”, “архитектуры системы” или характеристики на входе и выходе из “черных ящиков”. Pilkington сразу решила, что его процесс флоат-стекла должен обесценить присутствующие на рынке традиционные технологии.

► Многовариантный подход

Многовариантный подход использовался как на стадии фундаментальных, так и прикладных исследований. В научно-технических программах крупных корпораций этот метод служил другим целям:

§ формирует дух соревновательности между членами каждой рабочей группы программы;

§ стимулирует приверженность ученых и специалистов своим программам;

§ придает работе дух срочности;

§ дисциплинирует ученых, критикующих подходы друг друга;

§ поощряет изобретательность и использование в проекте базовых знаний;

§ предотвращает необоснованный выбор какого-либо варианта.

Окончательный выбор варианта лучше делать как можно позже на основе анализа всей полученной информации. В итоге, многовариантный подход всегда более эффективен. По этой причине почти все крупные компании, реализующие крупномасштабные инновационные проекты, сознательно поощряют параллельные разработки.

► Учет мнения потребителей

Учет мнения потребителей и участие последних в проекте обеспечивает соответствие технических условий последним потребностям, а также участие в разработке системы людей, которые будут заниматься ее производством, монтажом, обслуживанием или использованием. Такое участие обеспечивается на всех уровнях организации, а не только на техническом или руководящем. Для стимулирования взаимодействия, рабочие группы размещаются в физической близости от структур НИОКР, производства, маркетинга. Подчас людей вывозят в места, где они могут легко контактировать друг с другом.

► Дисциплина

Высокая научно-техническая дисциплина поддерживается за счет подбора высококвалифицированных кадров и назначения лидера, глубоко знающего организационные вопросы работы по программе. Из рабочих групп удаляются неспособные сотрудники. Например, Bell Laboratories регулярно проводила выборочную проверку деятельности ученых и за десять лет десять из каждых десяти из них были переключены на решение других задач. IBM нацелила своих наиболее талантливых специалистов на решение своих 360 программ и систематически удаляла из этих программ людей, которые не показывали значимые результаты.

► Сроки

Сроки реализации инновационных проектов в вышеназванных фирмах были длиннее, чем в среднем по отрасли. Bell, Xerox и IBM планируют на десятилетия вперед и их руководители начинают инновационные программы еще тогда, когда производственные линии полностью загружены на семь - десять лет вперед.

► Энтузиасты

Важные разработки доверяются энтузиастам. Винсент Ларсон – председатель IBM – сформировал свой стиль работы в компании в ее инновационный период. Он поощрял рабочие группы разрабатывать изделия, которые по своим характеристикам намного превосходят изделия конкурентов. Трудно было найти в IBM инновацию, появившуюся на плановой основе, а не в результате этого соревнования.

Алистер Пилкингтон, возглавлявший работы по созданию флоат-стекла, ныне занимает пост председателя компании Pilkington Brothers и является первым лицом, находящимся вне прямой связи с основателями. Bell Labs вырастила собственную плеяду Нобелевских лауреатов (Шэннон, Шокли и Пайерс). Каждая фирма нашла способ поощрения таких энтузиастов иногда даже за большой вклад в проекты, которые потерпели неудачу на рынке.

► Поддержка рискованных начинаний на уровне высокого руководства

Для того, чтобы некоторые крупномасштабные инновации увенчались успехом, руководители высшего звена должны быть готовы к риску. Руководители IBM Ватсон и Ларсон стояли за разработкой проекта 360 и в решающие моменты поддерживали связь как с разработчиками, так и с потенциальными покупателями. Pilkington организовала на уровне директората специальный стратегический комитет для координации работ по внедрению технологии флоат-стекла.

► Творчество и высокая мораль

Высокоэффективным инновационным проектам присущи следующие общие черты:

 Скачать реферат