Анализ деятельности организации ОАО "Автотранспортное предприятие "Партнер"

Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом. Недостатки усугубляются на практике за счет несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышения норм управляемости у директоров и их заместителей; формирования нерациональных информационных потоков; чрезмерная централизации специфики работы различных подразделений; слабых связей между функциональными подразделениями; отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

Проведем оценку действующей организационной структуры ОАО АП «Партнер».

Первичные количественные показатели

1. Общая численность работников организации – 161 человек, в том числе:

– число управленцев – 12 человек;

– доля управленцев в общей численности работников – 7,5%;

– число не руководящих кадров – 149 человека.

2. Число уволившихся работников:

за 2008 год – 9 человек;

за 2009 год – 8 человек;

за 2010 год – 18 человек;

3. Количество уровней управления – 3.

4. Количество подразделений – 6 .

5. Объем реализованной продукции в денежном выражении

Доходы от перевозок пассажиров:

за 2008 год –24000 тыс.руб.;

за 2009 год – 26000 тыс.руб.;

за 2010 год – 25000 тыс.руб.;

Вторичные количественные показатели

1. Среднее число подчиненных у одного руководителя:

Ч подч=14/5=9,3

Коэффициент в норме (норма 7–10 подчиненных).

2. Коэффициент структурной напряженности:

Ксн =12/7,5=1,6

Коэффициент превышает норму (норма – от 0 до 1).

3. Текучесть кадров

Кт2008 =9/116*100=7,8%

Кт2009 =8/118*100=6,8%

Кт2010 =18/114*100=15,8%

В 2009 г. коэффициент превысил норму в два раза (норма до 5–8 %).

4. Эффективность труда аппарата управления:

Пауп2008 =19072/12= 1733,8;

Пауп2009 =22587/12= 2053,4;

Пауп2010 =26386/12= 2398,7;

Т.к. значение коэффициента в динамике растет, следовательно, аппарата управления достаточно эффективен.

Предложения по совершенствованию организационной структуры ОАО АП «Партнер»

Для нормального функционирования ОАО АП «Партнер» необходимо, чтобы все его подразделения работали в нужном графике и в соответствии с потребностями рынка, т.е. должны быть гибкими, а также вовремя и в полном объеме выполнили свои функции. ОАО АП «Партнер» имеет довольно сложную организационную структуру, которая требует корректировки. В условиях экономических изменений ОАО АП «Партнер», как и любое другое предприятие, производящее товары или услуги, сталкивается со множеством проблем. Источниками повышенной сложности управления являются высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на автотранспортные услуги, ужесточение конкуренции в отрасли, нехватка финансовых ресурсов и т.д. В таких условиях назрела необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу действий, уточняющую цели и средства реализации выбранного пути развития.

Выживание и развитие на долгосрочную перспективу зависят от способности ОАО АП «Партнер» своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру и содержание портфеля заказов на транспортные услуги. Поэтому в настоящее время необходим системный комплексный подход к совершенствованию планирования работы ОАО АП «Партнер», уделяющий наибольшее внимание стратегическим аспектам планирования. Необходимо формирование общего направления, на котором следует искать пути достижения целей, а также набора правил и средств для принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности, т.е. формирование стратегии функционирования ОАО АП «Партнер» в современных условиях.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды.

1. Необходимо сократить должность заместителя директора по эксплуатации, передав его функции главному инженеру.

2. Создать эксплуатационно-техническую службу, которой подчинить отдел главного механика, службу технического контроля, начальника колонны, начальника гаража.

3. Сократить отдел безопасности дорожного движения, передав часть полномочий созданной эксплуатационно-технической службе. Часть обязанностей и функции отдела безопасности ДД выполняет ГИБДД.

4. Сократить отдел снабжения, передав полномочия и функции планово-экономическому отделу.

5. Вывести из состава планово-экономического отдела отдел бухгалтерии, сделав его самостоятельным структурным подразделением.

6. Ввести должность финансового директора, подчинить ему отдел кадров, бухгалтерию и планово-экономический отдел. Финансовый директор будет осуществлять руководство всей финансовой работой и кадровой политикой ОАО АП «Партнер». Его основными обязанностями являются разработка и принятие финансовой политики предприятия, организация работ по финансовому анализу, планированию и управлению финансовыми и трудовыми ресурсами, постановка задач перед подчиненными работниками.

Организационная структура после оптимизации представлена в приложении Б. Вид – линейно-функциональный.

Накопленный в мире опыт убеждает в том, что механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативно. Автотранспортным предприятиям необходима своя модифицированная структура стратегического плана, учитывающая опыт советской школы, связанная с ориентацией на стратегический менеджмент, с переориентацией на внешние проблемы, с формированием новой организационной структуры и культуры, обеспечивающая эффективную реализацию выбранной стратегии функционирования АТП.

Построение правильной организационной структуры является главной задачей любого автотранспортного предприятия. От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в значительной степени зависит эффективность работы предприятия в целом.

Заключение

Целью курсовой работы явилось исследование и анализ деятельности в системе управления на примере ОАО «Автотранспортное предприятие «Партнер» и формирование предложений по совершенствованию организационной структуры компании.

 Скачать реферат