Внутренняя мотивация персонала на этапе адаптации к новому рабочему месту

Кроме того, в компаниях с четкой корпоративной культурой важно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в компании, предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочих телефонов и т. д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс или стандарты работы.

Каждый новый сотрудник, а тем более когда отдел создается полностью из новых сотрудников должен пройти адаптационный курс или программке обучения новичка.

Менеджер по персоналу должен предоставить следующую информацию:

Организация:

1. Миссия компании (при условии, что миссия есть и все сотрудники четко ей следуют).

2. Структура, руководство и наиболее важные сотрудники компании.

3. Кадровая политика и процедуры.

4. Обучение и развитие.

5. Функциональные обязанности.

Обязанности нового сотрудника:

1. Задачи отдела.

2. Профессиональные обязанности и ответственность.

3. Требуемые навыки.

4. Требуемые знания.

5. Карьерные возможности.

Очень важным фактором для новичка любого уровня является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Кроме того, естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

Программа адаптации сотрудников, помогающая создать положительную мотивацию к труду в данной организации может выглядеть следующим образом

Программа состоит из двух частей - общей и индивидуальной, и рассчитана на трехмесячный период (весь испытательный срок).

Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее направлении деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника, условий труда и т. д. Проводится в течение первой недели работы сотрудника в компании и состоит из пяти этапов.

1 этап - оформление всех необходимых документов при приеме на работу.

2 этап - личное ознакомление с компанией и сотрудниками, личное представление сотрудникам, экскурсия по основным помещениям офиса. Когда принимаем сотрудников в региональных подразделениях, стараемся, чтобы новые люди приехали в головной офис и познакомились с представителями администрации лично.

3 этап - ознакомление с рабочим местом: рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования, инструктаж по использованию технических средств, инструктаж по использованию служебного автомобиля.

4 этап - компания изнутри: история развития, подразделения компании и содержание их деятельности, руководство компании, разграничение полномочий, порядок принятия решений, внутренние коммуникации компании.

5 этап - предоставление информации о компании на рынке: сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг конкурентов, основной круг клиентов, формы и методы работы, общая позиция компании на рынке, ближайшие и долгосрочные планы и цели, виды и характеристики продаваемой продукции.

Вышеперечисленная информация предоставляется непосредственным руководителем как устно, так и с помощью методических материалов.

Индивидуальная часть рассчитана на весь период прохождения адаптации и фиксируется в документе, который называется «Индивидуальный план работы на испытательный срок». Индивидуальная часть делится на два этапа: вхождение в должность и работа в должности.

План вхождения в должность рассчитан на первый месяц работы. Он составляется по окончании первой рабочей недели непосредственным руководителем и доводится до ведома работника под роспись. Данный план предполагает полное вхождение нового работника в должность, т. е. полное освоение им должностных обязанностей, хорошую ориентацию в структуре и деятельности компании.

План оценки работы в должности рассчитан на оставшийся период адаптации. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем. Оценка выполнения плана фиксируется в бланке «Индивидуального плана прохождения испытательного срока». На этом этапе оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания.

По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель заполняет бланк оценки специалиста.

Такая программа поможет определить подходит работник компании, или нет (это хорошо прослеживается из планов и отчетов как непосредственного руководителя, так и самого работника). А так же работник сам понимает, сможет ли он работать в данной компании.

Таким образом, необходимо давать понять новому сотруднику, что компания открыта для него, менеджер по персоналу и руководитель стараются помочь ему, но в свою очередь оценивают и требуют ответственности уже на первых этапах работы в компании. В этом случае адаптация становится начальным этапом процесса отождествления целей работника и компании, первым шагом к завоеванию его преданности фирме и корректировки мотивационных предпочтений.

Проведенное экспериментальное исследование позволило сделать следующие выводы.

1. Диагностика мотивации достижения выявила явное преобладание мотивации достижения над мотивацией избегания у вновь принятых сотрудников. Причем у этих сотрудников не выявлено преобладания мотивации избегания. В отличие от этого, у их коллег, проработавших в организации три года и больше мотивация достижения ниже и отличается большим разнообразием в уровне выраженности. Среди них есть сотрудники с выраженной мотивацией достижения, а есть такие, чья мотивация ближе к избеганию неудач.

2. Диагностика мотивации одобрения показала, что сотрудники в период адаптации стремятся получить одобрение, хотят, чтобы отмечали их заслуги. В отличие от этого, у сотрудников со стажем работы в организации более трех лет мотивация одобрения не выражена.

3. Среди терминальных ценностей, как ведущих мотивов профессиональной деятельности, у сотрудников на этапе адаптации преобладает стремление к престижу и к поддержанию социальных контактов. Они хотят, чтобы их новая работа казалась окружающим престижной, стремятся к налаживанию взаимоотношений в новом коллективе коллективе, зависимы от мнения коллег. Мотивы креативности, духовного удовлетворения и сохранения собственной индивидуальности у новых сотрудников на данном этапе не выражены.

4. Диагностика мотивационной направленности личности подтвердила, что у сотрудников на этапе адаптации преобладает направленность на взаимодействие и общение. Сотрудники в это время зависимы от мнения группы, для них имеет большое значение психологический климат в коллективе. Мотивационная направленность на задачу у них на данном этапе развита недостаточно.

5. В связи с полученными результатами разработаны практические рекомендации для менеджера по персоналу и руководителя отдела по формированию мотивации к труду у сотрудников на этапе адаптации. Главное внимание здесь уделяется открытому доверительному отношению к новому сотруднику, разъяснению всех особенностей работы в данной организации, целей и задач. Адаптация новых сотрудников должна проводиться совместно менеджером по персоналу и руководителем вновь созданного отдела.

 Скачать реферат