Управление организационной культурой

Другую теорию эффективного организационного управления предложили Т. Питере, Р. Уотерман, Р. Паскаль и Э. Атос. Назвали они ее «Теорией 7-5».

Суть ее заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих (все они начинаются с английской буквы «3»), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, квалификация персонала, разделенные ценности. Цель — гармонизация этих семи составляющих между собой.

Власть в организации можно осуществлять:

• на основе приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть);

• на основе вознаграждения;

• на основе принуждения и страха;

• на основе убеждения и обоснования необходимости действовать тем или иным образом;

• на основе личного участия и примера;

• на основе экспертных советов и решений, консультаций;

• на основе веры (рациональной — например, в достижение цели, или иррациональной — на основе религиозных убеждений человека);

• на основе традиций (традиция шариатских судов и т. д.);

• на основе харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).

Часто организационную культуру определяет групповое взаимодействие.

Эффективность группового взаимодействия, по модели Дж. К. Хоманса, взаимосвязана с групповыми эмоциями и деятельностью отдельных индивидов. Каждая из трех составляющих взаимообусловливает две другие.

На организационную культуру нередко оказывают влияние и коммуникации.

Коммуникационные связи в организации могут проводиться по нисходящей — с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т. д.) и по восходящей — с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т. д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации). Эти связи могут быть формальными и неформальными (на основе личных связей, дружбы и т. д.).

Процесс обмена информацией в организации имеет такую структуру:

отправитель — канал связи — получатель — обратная связь.

Важно, чтобы на каждом из этапов информация не искажалась, а была ясной и достоверной. Передаче информации в организации могут мешать «помехи»: слухи, личные взаимоотношения между людьми, искаженное самомнение членов коллектива, власть авторитета, лидерство в коллективе.

Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений.

Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. При этом обычно внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное - это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере работу на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации. Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой. К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами "организационная культура". Редко кто понимает, что организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная эстетика или частота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации. Было бы наивно, рассматривая крупную организацию, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения. Перефразировав М. Булгакова, можно сказать, что организационная культура (как и разруха) начинается в головах людей. И если мы хотим жить и работать не "как получится", а развивать и поддерживать в своей компании такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации. Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры, характерные для организации в целом. Составляющие организационной культуры

В организационной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. В своей работе мы исходим из следующей модели организационной культуры (схема 1).

Итак, организационная культура начинается в головах людей. Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 1).

 Скачать реферат