Эффективность управления персоналом

Анализ внеш. и внутр. среды

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

производство;

маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

НИОКР;

финансовое управление, бухучет и отчетность;

общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде.

Корпоративная культура-сложный

Комплекс предположений, безотказательно принимаемых всеми членами конкретной орг-ии и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью орг-ии.

Она сущ-ет в любой компании с момента появления орг-и и до самого конца. Компания с грамотно развитой корпор. культурой польз-ся большим авторитетом на рынке.

Составляющие КК: Общие ценности - > взаимовыгодн. отнош-ия и сотрудничество - > добросовестн. организ. поведение.

КК не м/б сконструирована и внедрена и не м/б даже заимствована. Носителями ККявл. люди. Российские исслед-ли выделяют 3типа КК:

1-друзья, 2-семья,3-"культура начальника".

Уровни КК: 1=поверхностный-все что человек может увидеть или потрогать (флаг фирмы, здание, логотипы.) 2=подповерхностный-объединяет ценности и нормы зафиксир-е в док-ах и призванные быть руководящими в повседневн. деят-ти, 3=глубинный-базовые предположения возникающие у членов орг-ии, на основании личных кач-в подкрепляемых успешным опытом совместных действий.

Содержание КК: 1-мировоззрение,2-корпорат. ценности,3-стили поведения,4-нормы,5-психол. климат.

Факторы влияющие на КК:

1-индивид. автономность,2-стр-ра,3-направление,4-интеграция,5-управл-е обеспечение,6-поддержка,7-симулир-е,8-упр-е конфликтами,9-упра-е рисками.

Деловые совещания и переговоры

Деловые совещания - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения. Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Совещания классифицируют по следующим основным признакам: 1-По принадлежности,2-По периодичности (частоте) проведения,3-По количеству участников,4-По степени стабильности состава участников совещания,5-По назначению.

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания. Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени. Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину дня. Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта. Значение при проведении делового совещания играет даже тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего.

Переговоры - это средство, взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы.

Переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры - это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между. собой без труда, или с большим трудом, или вообще не прийти к, согласию. Поэтому для каждых переговоров необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения.

Управленч. стр-ра. факторы ее определяющие

Управленческую структуру определяют, прежде всего, масштабы организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, больше в ней подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее управленческая структура. Другим моментом, влияющим на управленческую структуру, является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая некое предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7-10, в том числе на высших этажах организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше. Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно выполнять свои функции; При высокой норме управляемости руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы и потерять из виду стратегические задачи. Еще один фактор, от которого зависит структура управления - технологический. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура бывает гораздо более простой, чем там, где производственный персонал занят выполнением сложных ручных операций. На структуру управления немалое влияние оказывает экономический фактор. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное управленческое подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место. В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов - географических или природно-климатических, например территориальной разбросанности подразделений оторванности от центрального руководства, экстремального характера условий их деятельности. Наконец, структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных она будет, понятно, совсем не такой, как для научных.

 Скачать реферат