Анализ выявленных проблем и их оценка

Метод дерева решений позволяет наглядно представить процесс выбора приоритета. Общий принцип построения дерева - нанесение на график последовательных действий, выражающих сущность приоритета, и его оценку(+,-).

Последствия со знаком «минус» отбрасываются, а положительные результаты характеризуют приоритет, который имеет преимущества.

Дерево решений.

Дерево решений – это модель принятия решения, поданная в графической форме. На этот график наносят все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая разные альтернативы. Древо решений подчеркивает два основных момента: использование информации, полученной в процессе подготовки к принятию решений и понимания последовательного характера процесса принятия решения. Таким образом, дерево решений - это графическая схема того. к какому выбору в будущем приведёт нас принятое сегодня решение.

Дерево решений даёт возможность менеджеру представить, насколько поддаётся количественной оценке то или иное явление в условиях субъективного принятия непрограммируемого решения. Также дерево решений можно представить в виде развилки, как на дороге. Менеджеры используют эту технологию, чтобы оценить пути, следуя по которым будут приниматься различные серии решений. Затем при помощи определения альтернативных путей, они пытаются решить который из них имеет наибольшие показатели и по которым следует идти.

1. Менеджер думает о возможных действиях, которые будут влиять на принятие любого из вариантов решения.

2. В результате этих действий могут наступить или не наступить те или иные ситуации. Сумма этих вероятностей должна равняется 1 или 100%.

3.Менеджер оценивает полученный эффект каждого возможного варианта, допуская что каждая из ситуаций наступила.

4.Подсчитав ожидаемый доход, менеджер оценивает прибыльность каждого пути, и на базе этого принимается решение.

Принцип безубыточности.

Его смысл заключается в определение такого объёма продукции, при котором общие затраты производства равны общим расходам. Для этого метода. Необходимы данные трёх видов - постоянные затраты производства, переменные затраты и цена продукции.

Метод простой ранжировки сводится к сопоставлению альтернатив по набору приоритетов, каждая из них оценивается определённым баллом, выражающим его значение для данной ситуации. Расчёт имеет вид таблицы 2 :

Таблица 2.

Наиболее близкой к желательному результату выглядит вариант 4, он и будет решением, если большинство экспертов (оценка предлагается группировкой) проставит такую ранжировку приоритетов.

Метод взвешенных баллов предполагает:

· установление на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj);

· оценку каждого приоритета для каждого варианта (Eij);

· определение каждого результата оценки с учётом веса приоритета (EijVj);

· суммирование взвешенных результатов по каждому приоритету для каждого из имеющихся вариантов ΣiE ijV j.

Таблица 3.

Расчёт имеет следующий вид (табл 3).

Варианты решения В1,В2, В3.

Приоритеты П1, П2,П3.

Вес каждого приоритета V1, V2, V3 в процентах к итогу.

Значение каждого приоритета Е11-33.

Общая оценка по варианту В1.

ΣE1jV j=Е11V1 + E12V2+ E13V3

Общая оценка по варианту В2.

ΣE2 jV j=Е21V1 + E22V2+ E23V3

Общая оценка по варианту В3.

ΣE3 jV j=Е31V1 + E32V2+ E33V3.

Основные и производные проблемы

Точного определения терминов компонентов проблемы - основных и производных я не нашла. Поэтому раскрытие этих терминов я буду раскрывать в своей работе опираясь на знания, которые я приобрела непосредственно на своём рабочем месте. Я работаю бухгалтером-операционистом в одном из супермаркетов ТГ «Rainford» в производственном отделе «Кулинария».

Итак, при анализе продаж за 3-и недели работы, %-т реализованной продукции значительно сократился, %-т списанной нереализованной продукции возрос к показателю 50%.Это были угрожающие показатели убыточности отдела. После длительного анализа данной ситуации, я пришла к выводу что прибыльность упала, вследствие неправильной и несвоевременной организации поставок готовой продукции, а именно –поставленная поздно продукция - просто не реализовывалась, минуя основной поток потребителей, который проходил ранее поставки. То есть всё сводилось к неграмотной организации работы производственного персонала, дальше я обсудила ситуацию с руководителем отдела, и нашли выход в следующем - переорганизовать схему работы персонала. То есть раньше при «убыточных продажах» персонал производства включал 12 человек, с графиком работы с 8-17 часов при этом не успевая своевременно изготовить продукцию, теперь же персонал в количестве 14 человек работал следующим образом- 8 человек с 8-17 часов, 6 человек с 18-22 часов. Таким образом была достигнута оптимальная пропорция схемы работы производственного персонала, что позволила нормализовать поставку готовой продукции своевременно, и рост прибыли - последовал соответственно.

 Скачать реферат