Эволюция организационных структур в процессе интернационализации

Выводы об автономии и централизации базируются на анализе факторов, которые усиливают децентрализацию и централизацию (Первый вывод).

1.1 Факторы децентрализации принятия решений, т.е. автономии дочерней фирмы (Д) от материнской компании (М):

- географическая удаленность, т.е. пространственная дистанция между М и Д;

- другая политико-предпринимательская среда, в особенности, изменяющиеся рыночные условия;

- «оглядка» на правительство и общественность гостевой страны.

1.2. Факторы к усилению централизации принятия решений материнской компанией:

степень централизации тем выше, чем

- больше международное предприятие;

- чем меньше дочернее общество ограничено в разработке местного рынка;

- чем больше квота участия (в уставном капитале) М;

-чем интенсивнее производственно-хозяйственная интеграция дочерней фирмы в концерне;

-чем больше значение стандартизированных продуктов.

II вывод. Степень централизации решений различна в отдельных функциональных областях: так децентрализация (автономия) Д выше в рыночных функциях – обеспечение и сбыт, чем не прямо рыночно-ориентированных сферах (производство, исследования и разработки).

Оценка степени централизации принятия решений между материнской компанией и дочерней (опрос 20 немецких международных компаний).

Методика базируется на оценочных числах:

1балл- полное единоличное решение Д

2 - единоличное решение Д и информирование М

3- решение Д по совету М

4- совместное решение М и Д

5- решение М по совету Д

6 баллов - полное единоличное решение М.

Функциональная область Степень централизации принятия решений

Обеспечение/заготовки 2,4 балла

Сбыт 2,8

Персонал 3,3

Производство 3,4

Финансы 4,15

НИОКР 4,2

В рамках функциональной области – «персонал» – степень централизации выглядит так:

- заключение тарифных соглашений -1,9

- утверждение социальных планов – 3,3

-замещение позиций руководства – 5,3.

III вывод. Существует взаимосвязь между национальной принадлежностью материнской компанией и степенью централизации решений. В среднем американские фирмы более централизованы, чем западноевропейские и японские.

Так, по данным Negandhi (1987) степень автономии зарубежных дочерних компаний выглядит так,

I место - японские

II место - немецкие

III место – американские.

Специфика стратегического управления в МНК (финансовые группы, конгломераты и концерны)

НК широко различаются по тому, какое значение придается различным иерархическим уровням выработки стратегии. В практическом смысле это различие касается механизма взаимосвязи между головной компанией МНК и ее многочисленными национальными дочерними предприятиями. Типичной является схема, когда головная компания занята выработкой стратегии на глобальном и/или региональном уровне, в то время как дочерние компании не выходят за рамки своей непосредственной внешней среды и концентрируются на реализации национальной стратегии. Принципиальное значение имеет степень взаимодействия между головной компанией МНК и дочерними предприятиями группы в терминах относительной роли и ответственности. Для концерна Olivetti, имеющего дочерние предприятия по всему миру, в том числе 20 в США, характерен следующий подход: «Наша цель – оставить дочерние компании независимыми под местным руководством». Исходя из этого, стратегия головной компании МНК Olivetti, расположенной в городе Ивреа в Италии, оказывается ограниченной принятием решений по распределению финансовых ресурсов:

- отбор и последующее приобретение новых фирм, отвечающим долгосрочным интересам МНК в сфере производства офисной электроники;

- мониторинг финансового состояния действующих дочерних предприятий;

- снижение доли МНК в капитале тех дочерних компаний, продукты и стратегия которых значительно расходятся с магистральным направлением развития и ключевыми подходами головной компании группы.

Другие многонациональные компании придерживаются существенно отличных взглядов на механизм взаимодействия планирования на национальном и глобальном уровнях.

Так, в корпорации Texas Instruments стратегическое планирование централизовано в головной компании МНК, расположенной в Далласе, штат Техас. Вырабатываемая там стратегия включает в себя:

- региональный и глобальный анализ конкуренции;

- разработку базового набора продуктов, стандартного по всему миру;

- централизацию и координацию НИОКР, что позволяет исключить дорогостоящее дублирование при проектировании;

- рационализацию промышленного производства на глобальном уровне с целью максимального использования «эффекта масштаба»;

- глобальную ценовую политику.

Сформулированная выше с стратегия основывается в Большей степени на глобальном подходе в внешней среде МНК. Планирование на национальном уровне продолжает играть важную роль, но степень самостоятельности и полномочии менеджеров дочерних компаний существенно ограничена. Упор делается на стратегиях, координирующих дочерние компании на региональном и глобальном уровнях.

В таблице представлены различия в стратегии разных уровней корпоративной иерархии для трех типовых структур управления МНК, которые различаются по степени взаимодействия между головной компанией и дочерними предприятиями финансовой группы, конгломерата и концерна21.

Таблица

Распределение функций стратегического планирования и управления

между различными уровнями управления МНК.

 Скачать реферат