Управление процессом производства новой техники

практически полное прекращение инвестиционной подпитки программ технического перевооружения и модернизации производства за последние 10-15 лет;

развал отраслевой и академической науки;

отсутствие промышленной и научно-технической политики, что поставило во главу угла проблему фактической выживаемости наукоемкого сектора.

Внедрение инноваций всегда связывается с потребностями рынка. Поэтому руководителю-инноватору постоянно необходимо определять, какие виды новых продуктов, работ и услуг должны обеспечивать нужную долю рынка, какие продукты требуют модернизации для того, чтобы была обеспечена сбалансированность краткосрочных и долгосрочных программ, т.е. он должен выявлять, как добиться в конкретных условиях оптимального варианта собственной доли рынка, повышения отдачи от используемого инновационного потенциала.

Для инновационного менеджера процесс обновления означает разрушение привычной ориентации научно-производственного персонала и направление его на поиск новых форм инновационной деятельности, превращение каждого работника в источник нововведений. Ему предстоит объединить большое количество участников инновационного процесса, создать экономические условия и стимулы для работы, нацеленной на обновление деятельности фирмы.

В деятельности менеджеров упор приходится делать не на стандартные решения, а на способность быстро и правильно оценивать хозяйственную ситуацию и находить тот единственно возможный в данном положении подход. который и является в конкретных условиях оптимальным. Поэтому специфика инновации как объекта предполагает особый характер труда инновационного менеджера. Кроме общих требований (творческий подход, аналитические способности), он должен бать профессионалом, знать: производственную область инновации; состояние рынка новшества, инноваций инвестиций;

организацию инновационной деятельности по разработке и освоению новых видов продукции, оказанию услуг и выполнению работ; финансово-экономический анализ инновационно-производственной и инвестиционной деятельности; основы трудовых отношений и мотивации труда персонала; правовое регулирование и виды государственной поддержки инновационной деятельности и др. Особое внимание должно уделяться подготовке и принятию решения в целом и на каждом этапе его прохождения.

Организационная структура управления проектом

Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

В целях разработки и реализации эффективной модели организацион¬ной структуры управления проектом необходимо придерживаться некото¬рых принципов, обеспечивающих соответствие организационной струк¬туры:

• схеме взаимоотношений участников проекта;

• содержанию проекта;

• требованиям внешнего окружения.

В качестве организационных можно применять структуры: функциональные, матричные, проектно-целевые и смешанные.

Эффективность использования каждой структуры определяется конкретными условиями и содержанием проекта. Так, использование матричных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений, поскольку является крайне сложным в управлении.

Одним из требований к организационным структурам управления является обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимодействующая с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным структурам, вместе с тем гибкость и подвижность можно обеспечить с помощью функциональной структуры.

Выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей; попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными.

Тем не менее, существует общий методический базис, успешное использование которого приводит к созданию эффективной организационной структуры управления проектом. Он предусматривает принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными ранее принципами, которые являются взаимосвязанными и должны применяться в комплексе и одновременно. Таким образом, выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих принципов.

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации» включающего:

• организационную структуру управления проектом (графическое изображение структурных единиц);

• штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

• положения о структурных подразделениях;

• должностные инструкции;

• методические инструкции, технологические карты процессов и пр.;

• требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты).

Организационные структуры управления, закрепленные в документации, в действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффективная модель организационной структуры управления на практике может оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организационной структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями.

Цели и потенциал развития

Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная стратегия, реализация которой, в свою очередь, требует целевого управления инновацией, то есть формулирования инновационной цели.

Инновационными целями могут быть требования: о создании нового продукта; о переходе на новую технологию; о подготовке новой услуги; о переходе на новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру.

При формулировании инновационных целей и стратегий имеются принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые — как направления действий (то есть направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегии требует ее формулировки как цели.

В большинстве случаев хорошая формулировка цели отвечает следующим требованиям:

1. Конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей. Это необходимо для подтверждения факта достижения цели;

2. Конкретизирует заданный срок достижения цели;

3. Конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы;

4. Оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали — «почему» и «как»;

5. Утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

 Скачать реферат