Управление персоналом

3. Отношения с коллективом. Знакомство с новым человеком- это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что то количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни.

4. Неудовлетворенность зарплатой. Один из самых щекотливых моментов при собеседовании - это вопрос о зарплате, поэтому скорее всего его нужно отнести к руководителю. Здесь следует быть очень осторожным.

Условия работы. Этот вопрос должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают.

Вообще, условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

2. Ориентация- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями , которые к нему предъявляются со стороны организации.

3. Действенная адаптация. Этот этап состоит собственно в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации , он характеризуется постоянным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Планирование потребности в персонале.

При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятий квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.

Важнейший элемент эффективной организации - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности.

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным.

Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. [6;26-27]

Для удобства можно считать, что процесс кадрового планирования включает в себя 3 этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации можно начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек заняты выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных перспективных целей.

Определить свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график. И предприятия по привлечению, найму , подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. [4; 565-569]

В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации,

- когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале , призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологий производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Количественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос " кого?".

Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определить рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование относительных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Недирективные методы сокращения персонала.

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в буду­щем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множе­ство негативных последствий, которые часто сводят к минимуму возможный выигрыш.

Таким образом, сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффек­тивно.

Решить проблему можно, используя Недирективные (нежест­кие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индиви­дуального сознания каждого сотрудника необходимости изме­нить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходи­мости оставаться именно на этом предприятии. Основной инстру­мент недирективного сокращения — эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конеч­ном итоге, принятие каждым решения или преодоление нега­тивного отношения к решению руководства о возможностях ухо­да с предприятия. Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокра­щения персонала.

Возрастающая сложность произ­водственной деятельности приводит к «моральному износу» и «устаре­ванию» рабочей силы. Под «устареванием» в этом случае понимают ис­пользование работником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При «профес­сиональном устаревании» знания работника в широкой профессиональ­ной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области. «Устаревание по должности» свидетельствует о несоответствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист, занимающий определенную должность, и объема этих знаний, требуе­мых по должности. «Устаревшие» специалисты и менеджеры принима­ют, как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечном счете, приводит к серьезным по­терям предприятия.

 Скачать реферат