Управление группой на примере ОАО "Тайфун"

Объект исследования - психологические особенности СПК трудового коллектива ОАО «Тайфун».

Предмет исследования – социально-психологические факторы, обусловливающие доминирующий СПК и уровень сплоченности в конкретном подразделении.

Задачи:

1. Выявить структуру взаимоотношений в подразделении.

2. Определить характеристики СПК коллектива.

3. Определить особенности руководства в исследуемом подразделении.

Выборка. В исследовании приняли участие 60 человек, сотрудники одного из цехов и сотрудники финансового отдела. Возраст участников исследования - от 25 до 45 лет. Исследование проводилось на базе ОАО «Тайфун». Выборка основана на результатах проведения экспертной оценки, данные которой определили проблемное звено в организации.

Исследование проводилось в несколько этапов.

Первый этап исследования.

На данном этапе проводился опрос менеджеров высшего звена, под чьим руководством работают респонденты. В качестве основного метода исследования использовался метод экспертных оценок с применением анкеты «Оценка успешности выстраивания позитивных отношений в коллективе». Анкета предназначена для оценивания подразделений по критерию сплоченности. (Приложение 1)

Оценка осуществляется по 3 уровням:

а) 3 балла - высокая сплоченность - преобладание делового, творческого настроения в течение рабочего дня; чувство групповой сплоченности и товарищества; высокий уровень профессиональной подготовленности работников; хорошие взаимоотношения между руководителями и подчиненными; своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций; нежелание членов коллектива уходить из данного подразделения, даже на вышестоящую должность; использование возможностей неформального лидерства для решения служебных и воспитательных задач.

б) 2 балла - средняя сплоченность – в коллективе присутствуют вышеперечисленные тенденции и качества, но остаются вопросы, над которыми нужно работать.

в) 1 балл – низкая сплоченность – частые опоздания и длительное отсутствие на работе; обсуждение указаний руководителей в «кулуарах»; длительные перекуры во время работы; неточное выполнение решений и приказов руководства; распространение слухов друг о друге; скрытая критика условий труда; пустая трата рабочего времени; частые конфликты между работниками и устранение коллектива от их разрешения; частые нарушения дисциплины; высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности; низкая активность при обсуждении служебных и специальных вопросов; - отсутствие критики и самокритики. Т. е. требуется дополнительное развитие, нужно обучать, развивать у сотрудника качества характерные для успешного взаимодействия друг с другом.

Затем подсчитывался средний показатель для каждого подразделения по результатам оценки трех экспертов.

В исследовании выдвинули следующие средние показатели:

От 1 до 1,5 – низкая сплоченность;

От 1,6 до 2,4 – средняя сплоченность;

От 2,5 до 3 – высокая сплоченность.

Перечислим основные критерии, с помощью которых оценивали производственные взаимоотношения и процессы взаимодействия в компаниях.

1. Степень результативности, связанная с процессом взаимодействия;

2. Степень эмоционального удовлетворения взаимоотношениями в процессе работы;

3. Степень управляемости процессами взаимодействия между группами (подразделениями) в организации;

4. Уровень сплоченности в результате совместной деятельности;

5. Характер взаимоотношений, который, в свою очередь, состоит из четырех основных типов: сотрудничество, конкуренция, конфронтация, конфликт.

В качестве экспертов выступил коммерческий директор, директор по производству, менеджер по управлению персоналом, начальник цеха. Исследование проводилось в свободное от работы время.

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции (неосознанного мышления), логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы. Этот метод предполагает изучение и обобщение мнений всех участвующих экспертов. В качестве экспертов выступают компетентные лица, хорошо знающие испытуемых.

Второй этап исследования.

На данном этапе осуществлялось исследование самих респондентов. Основная задача этапа – определение социально-психологического климата в данном малом коллективе. На данном этапе исследования испытуемым предлагалась анкета на мотивацию и трудовые ценности.

Результаты по методу экспертных оценок

Полученные данные по методу экспертных оценок говорят о том, что во мнениях экспертов нет расхождений по поводу уровня сплоченности подразделений организации.

В целом можно сказать, что уровень сплоченности в данной организации высокий. Но наименьший балл эксперты присвоили финансовому отделу – 1,34. Наибольший балл эксперты дали цеху покрытий - -2,7.

Охарактеризуем каждое подразделение.

Характеризуя коллектив финансового отдела, отметим, что количественный состав 15 человек, коллектив однополый, в основном составе только женщины. За время существования предприятия коллектив часто менялся.

Между членами коллектива преобладает конфликтность в отношениях, антипатия. Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению. В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению других. Новички чувствуют себя чужими, лишними, т. к. в коллективе уже сложилась каста «привилегированных».

Взаимодействие внутри подразделения оценивается как процесс, который в большинстве случаев не приводит к нужным результатам. Взаимодействие часто основано на противоречиях, которые мешают работе. Требуется значительно больше времени и усилий для достижения необходимого результата. Такое взаимодействие способствует снижению продуктивной деятельности и не стимулирует к хорошей работе. В результате взаимодействия чаще всего снижается мотивация к совместной деятельности и совместному преодолению возникших противоречий между группами.

Для сотрудников характерно эмоциональное неудовлетворение.

В этом случае сотрудники организации говорят о взаимоотношениях, которые отличаются высокой степенью эмоционального напряжения, что в большинстве случаев вызывает чувство тревоги и беспокойства. Отношения недоверительные, что зачастую приводит к множеству конфликтных ситуаций и разногласий. Такой тип отношений может снижать эффективность взаимодействия между отделами. Сотрудники подразделения в таком случае часто не могут самостоятельно изменить сложившуюся ситуацию, не возлагают особых надежд на дальнейшие изменения, не стремятся к развитию и поддержке отношений друг с другом.

Для сотрудников характерна низкая степень управляемости.

Нет четкого понимания целей и способов их достижения. Существуют противоречия, которые мешают работе. Зачастую отсутствует понимание того, как выстраивать процесс взаимодействия и как действовать в определенных ситуациях. Возникают сложности с решением поставленных задач и устранением регулярно возникающих противоречий. Зачастую встречаются функциональные пересечения в деятельности разных групп-партнеров по взаимодействию, и поэтому осуществление процессов часто решается неформальными методами (например, на основе устной договоренности), поскольку существующие формальные способы не работают или работают недостаточно эффективно. В результате низкой управляемости процессами взаимодействия часто происходит столкновение интересов, что может снижать показатели эффективности деятельности в организации.

 Скачать реферат