Стратегический подход к организационному развитию фирмы

Чёткое определение основных видов деятельности и ключевых звеньев в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и как основных элементов организационной структуры;

Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, устанавливаются связи между подразделениями и обеспечивается необходимая координация;

Определение объёма власти (круга полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), при этом обеспечивается эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации;

Определение тех неосновных видов деятельности, которые могут осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.

Одной из важнейших задач стратегического менеджмента является создание наиболее эффективной организационной структуры, адекватной в каждой конкретной ситуации состоянию внутренней и внешней среды организации, особенно в кризисных условиях развития экономики. Поскольку среда деятельности в силу объективных рыночных условий непременно претерпевает изменения, естественно возникает необходимость изменений организационной структуры.

Однако проводить структурные изменения весьма трудно, так как эти изменения связаны с перемещением, увольнением и наймом работников. Всякие перемещения персонала представляют собой непростую задачу. Осложнения связаны с социальными, психологическими, технологическими и другими проблемами, возникающими при смене или замене работников. В силу такого рода осложнений организационные структуры являются малоподвижными, а это в свою очередь делает их консервативными. Это означает, что организационная структура соответствует деловой ситуации только в период её создания.

В результате, в менеджменте всегда присутствуют одновременно две противоположные задачи: необходимость постоянно изменять организационную структуру и, с другой стороны, трудности с перемещением и адаптацией персонала, при которых снижается качество работы.

В процессе проведённого системного анализа корпорации МСС установлено, что её организационная структура направлена прежде всего на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Организационная структура управления корпорацией определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы, производственный профиль фирмы, характер деятельности и её технология, сфера деятельности фирмы.

В нашем случае факторами, влияющими на организационную структуру компании, являются:

а) Управленческая культура:

· стиль управления;

· процесс принятия решений;

· диапазон контроля;

· качество и способности персонала.

б) Состояние бизнеса:

· форма собственности;

· поведение конкурентов;

· поведение потребителей;

· положение в жизненном цикле.

в) Окружающая среда:

· географическое положение и местные обычаи;

· особенности законодательства;

· информационные потоки и техническое оснащение.

г) Размер и технология:

· уровень диверсификации;

· уровень технической оснащенности;

· номенклатура товаров и услуг;

· тип производства и отраслевые особенности;

· объём производства или услуг;

· количество занятых работников.

Для примера был проведён анализ существующей организационной структуры Подразделения корпорации МСС, объединяющего все коммерческие службы.

Основными задачами Подразделения являются:

· получение максимального собственного дохода от существующей телекоммуникационной сети;

· определение приоритетов дальнейшего развития сети и услуг, предоставляемых компанией.

В свою очередь, подзадачами являются:

· качественное обслуживание и удержание от перехода к конкурентам существующих клиентов;

· привлечение новых клиентов и организация процессов обслуживания;

· развитие существующих и ввод новых услуг / проектов;

· установление тарифов / стратегия ценообразования;

· планирование деятельности всей компании;

· организация труда, развитие персонала компании;

· повышение эффективности бизнеса компании, включая оптимизацию прямых и эксплутационных затрат.

На рис. 12 показана организационная структура Подразделения.

Рис. 12. Организационная структура управления (первоначальная).

В Приложениях 1 — 4 приведены структуры служб, входящих в состав Подразделения.

По своему типу структура Подразделения является линейно - штабной. В целом в компании внедрена линейно - функциональная структура (члены Правления компании являются руководителями служб и одновременно руководителями по направлениям деятельности компании в целом).

Руководителем Подразделения является Заместитель генерального директора по коммерции. В его непосредственном подчинении находятся три директора отделов и один руководитель сектора. Директорам отделов соответственно подчиняются руководители секторов.

Отдел продаж включает один сектор развития агентской сети, в секторе работает 11 человек.

Центр обслуживания абонентов (ЦОА) состоит из 4-х секторов. В ЦОА работают 38 человек.

Отдел маркетинга и развития бизнеса состоит из 3 секторов, в которых работает 17 человек. Плюс к этому в непосредственном подчинении Заместителя генерального директора по коммерции находится сектор организации труда и развития персонала, состоящий из 4 человек.

Издержки на персонал подразделения составляют 67 980 рублей в месяц.

Сектор организации труда и развития персонала — 4 500 рублей.

Отдел продаж — 9 520 рублей.

Сектор развития агентской сети — 7 805 рублей.

Центр обслуживания абонентов — 29 665 рублей.

Сектор оперативного обслуживания абонентов — 7 880 рублей.

Сектор справочно-информационного обслуживания абонентов —

8 930 рублей.

Сектор обслуживания генеральных и важных абонентов — 4 230

рублей.

Сектор информационно-аналитический — 6 365 рублей.

Отдел маркетинга и развития бизнеса — 21 035 рублей.

Сектор маркетинговых связей — 7 570 рублей.

Сектор развития услуг и новых проектов — 4 625 рублей.

Сектор планирования и экономического анализа — 6 620 рублей.

Руководство — 3 260 рублей.

В целом, существующая структура подразделения позволяет решать поставленные перед ним задачи. Однако, как показал анализ, существуют недостатки, не позволяющие наиболее эффективно использовать ресурсы компании. К таким недостаткам относятся следующие:

1. Заместитель генерального директора, одновременно являющийся членом Правления компании, работает менее эффективно, управляя руководителями секторов непосредственно. Возникает крайняя необходимость создания среднего звена для решения задач компании.