Стимулирование и мотивация труда в системе управления

Проблема отношения к труду, методика научного управления процессом формирования высокой трудовой мотивации имеет исключительное значение не только для судеб общества (через соединение в общий поток совершаемого в стране), но и коренным образом влияет на личность самого работника: в труде не просто проявляются, но и формируются способности человека, его характер и особенности личности в целом. Работа для человека не может быть процессом нейтральным. В психологии есть закон: личность такова, какова ее деятельность. В плохой работе создается (возникает, формируется) плохая личность. Плохая работа не только не выгодна для общества, она губительна и для личности. Хороший человек не может быть плохим работником. И наоборот, если человек плохой, то и работник никудышный.

Многие годы исследователи проблемы мотивации труда почти бесплодно бьются в теоретическом тупике, который можно обозначить понятием «моральное и материальное стимулирование». Мы называем эту парадигму теоретическим тупиком по ряду оснований. Многолетние усилия по моральному и материальному стимулированию советского народа-труженика, а также строителя коммунизма, к сколько-нибудь удовлетворительной производительности труда не привели и стали одной из причин кризиса системы в целом. Ниже мы предполагаем показать, что это самое стимулирование исходило из механического соединения двух — одинаково ошибочных — точек зрения на причины хорошей работы. И первая — человек стремится хорошо работать в том случае, если это обещает возможность хорошо заработать, и вторая — движущей силой усердной работы является «сознательность», чувство долга и патриотизма, преданность партии и правительству — оказались одинаково несостоятельными.

Не менее серьезно второе основание и мы уже обратили внимание на буквальное значение слова: стимулировать означает ширять палкой в бок, т. е. относиться к человеку не по-человечески. Когда мы произносим слово «стимулирование», сразу неизбежным становится выяснение адреса (кто и кого?), из чего обнаруживается, что есть два сорта людей. Сорт высший, элита, наделенный правом стимулировать, направо и налево раздавать награды и наказания, и сорт низший, быдло, которому милостиво даровано право совсем другое — покорно и благодарно принимать воздействия благодетеля.

Итак, разработка проблемы мотивации труда есть основная и наиболее важная задача акмеологии, без решения которой вершинное развитие личности попросту невозможно

Конкурс как средство мотивации

О том, что соперничество — мощный стимул, позволяющий людям демонстрировать чудеса настойчивости и упорства, человечество догадывалось уже давно. Еще со времен Исава и Иакова этим свойством умело пользовались, одинаково успешно вдохновляя на подвиги или толкая на преступления. Поэтому любые инструменты мотивации, основанные на соперничестве, могут быть плодотворны только в умелых руках.

«Конкурсы — это отличный способ простимулировать работу сотрудников, взбодриться, поиграть «интеллектуальными мускулами»! С помощью внутрикорпоративных соревнований можно добиться очень хорошего эффекта», — считает Андрей Дах, руководитель ООО «Наше Диво».

«С конкурсами нужно быть очень осторожными. Нельзя допустить зависти, субъективности в оценке. Соревнование порождает конкуренцию, а этим нужно уметь управлять», — считает Тимур Рамцев, менеджер по персоналу компании «Лига-луч».

Большинство HRов придерживаются мнения, что внедрение системы корпоративной конкуренции может быть оправдано лишь на определенном этапе развития компании, который характеризуется стабильностью. Если компания уже прошла стадию бурного роста и все процессы внутренней коммуникации в ней налажены и по-хорошему «бюрократизированы», — можно задуматься о дополнительном стимулировании работы в виде соревнований. А вот в периоды «выживания» или резкого рывка вперед конкуренция может стать неуправляемой, и все процессы могут выйти из-под контроля.

«В некоторых случаях проведение конкурсов может провоцировать конфликты, вызванные жесткой конкуренцией, что, в свою очередь, приводит к эффекту, противоположному поставленной цели. То есть вместо повышения эффективности сотрудников и сплочения команды получаем снижение эффективности и разрозненность в коллективе», — предупреждает Ольга Шаповаленко, тренер-консультант рекрутинговой компании «Стафф Сервис». «Бывают и курьезные случаи. На одном производственном предприятии среди работниц выбирали «Мисс красоты». Две финалистки подрались прямо на сцене. В общем, и смех и грех», — рассказал Андрей Дах.

Постановка целей при проведении конкурса

«В одной компании решили простимулировать отдел закупок, чтобы его сотрудники приобретали материалы по самым выгодным ценам. Объявили конкурс с хорошим призовым фондом. В результате эффект получился обратным — закупщики умудрились настолько сэкономить, что закупили самые низкокачественные материалы, которые только можно было найти», — рассказал директор компании «Иста-Буд» Артур Вольс.

Поэтому, организовывая конкурс, очень важно представлять себе, какой цели необходимо добиться с его помощью. И выбрать адекватные методы. Если конкурс проводится между департаментами компании или, например, между магазинами торговой сети, — его проведение может помочь сплочению коллектива. Однако такие мероприятия лучше и удобнее проводить в развлекательном формате, например, организовав встречу футбольных команд или тренинг командообразования. «Заставить соревноваться между собой два коллектива продавцов, чтобы, например, повысить выторг, будет очень сложно. Всегда найдутся «объективные» обстоятельства, как, например, разница в месторасположении или другие преимущества у одной из сторон. И такая акция, скорее всего, не принесет нужного эффекта», — сообщил Андрей Дах.

Общую эффективность работы, по мнению экспертов, всегда лучше повышать за счет равнения на эталон. Чему способствуют самые традиционные конкурсы в стиле «лучший менеджер», «лучший сотрудник месяца» или «лучшая швея-мотористка». Но и для этого необходимо проводить четкую оценку работы сотрудника по группе критериев. «Параметры оценки должны определяться спецификой деятельности сотрудников. В идеале все параметры должны конкретно выражаться в определенных количественных показателях: объем продаж за месяц, количество привлеченных клиентов, дисциплина труда, разработка и внедрение технологий, особые достижения, участие в адаптации новых сотрудников и т.д. Тогда, несмотря на трудоемкий процесс разработки критериев, объективность оценки приносит дивиденды в виде доверия сотрудников к конкурсу и, соответственно, к большей мотивированности и вовлеченности», — делится опытом Ольга Шаповаленко.

Например, в некоторых компаниях на конкурсах сравниваются отдельные виды профессиональных или корпоративных компетенций, которые могут отличаться у сотрудников в зависимости от профиля их работы. Может учитываться и количество предложений по рационализации процесса управления, внутренней коммуникации, мотивации или касающихся непосредственно выпуска продукции.

 Скачать реферат