Системы мотивации в управлении

Ученые выявили определенные закономерности поведения людей:

1. Люди часто стараются приукрасить реальное положение дел, чтобы выглядеть лучше, нежели есть на самом деле.

2. Люди стремятся сгладить отрицательные оценки в свой адрес, особенно если они противоречат собственной самооценке.

3. Люди предпочитают общаться с теми, чье отношение к ним больше всего совпадает с их мнением о себе.

4. Люди оценивают других в зависимости от того, как они оценивают их.

5. Люди ведут себя так, чтобы вызвать у окружающих тот отклик, который соответствует их самооценке.

6. Люди оценивают свои собственные качества по степени значимости.

Очень большим мотивирующим эффектом является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к самозащитам разного рода. Поэтому для поддержания чувства собственного достоинства сотрудников руководителю необходимо формировать не только систему мотивации к труду, но и высокие самооценки сотрудников, поскольку именно они являются мощным мотиватором их поведения.

Для улучшения работы сотрудников необходимо стимулировать те базовые мотиваторы, которые являются для сотрудника наиболее значимыми и расхождения, по которым между тем, что есть, и тем, что хочется, наиболее значительны. Если сотрудники в целом не удовлетворены состоянием дел в организации, могут возникнуть негативные, защитные и агрессивные мотивы.

Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека. [9 С. 52]

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион). Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), но это лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями (ПРИЛОЖЕНИЕ 2). Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в таблице средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужно:

1. Готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования.

2. Наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных.

3. Одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция,которой должен обладать каждый руководитель.

4. Наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности. [10 С. 52]

Таким образом, можно сделать вывод, что мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.

Современные методы мотивации

Сегодня, пожалуй, технология Balanced Scorecard (ключевые показатели эффективности, или КПР) наряду с процессным управлением является самой «модной». КПР – дает возможность не только создать такой набор, но и сбалансировать его относительно стратегии компании. Эта технология направлена на достижение целей компании.

В каждой организации используются те или иные инструменты мотивирования, считающиеся эффективными и допустимыми. Чтобы эффективно настроить работников, их необходимо «проинвентаризировать», составить соответствующие списки этих инструментов. Как правило, несмотря на кажущуюся простоту, сделать это непросто. Необходимо внимательно проанализировать, как используются (а точнее, должны использоваться) те или иные инструменты, возможно ли их применение в качестве именно инструментов мотивирования сотрудника. Часто оказывается, что это просто «условия труда». Например, социальный пакет, параметры которого не зависят от результатов труда сотрудника, может рассматриваться как мотивирование на работу в компании или на карьерный рост, но не как инструмент мотивирования для побуждения к эффективной работе на реализацию стратегии компании.

Можно рассмотреть основные шаги методики разработки системы мотивирования на базе КПР, входящих в систему сбалансированных показателей:

1. Построение иерархии КПР для сотрудника.

2. Отбор инструментов мотивирования и выделение групп мотивирования.

3. Иерархизация инструментов мотивирования в рамках выделенных групп.

4. Выделение подгрупп мотивирования и построение схем мотивирования.

5. Определение параметров схем мотивирования и объединение схем мотивирования сотрудника в систему.

Опыт внедрения таких схем показывает их высокую эффективность: компаниям удавалось таким путем решать весьма напряженные задачи.

Предприятия вкладывают деньги в строительство, а работники получают возможность покупки жилья в кредит по низким ставкам кредитования. Перспектива здесь состоит в том, что сотрудник мотивируется на длительную работу на предприятии. [5 С. 47]

Все большее воздействие на эффективность фирм, работающих в сфере услуг, оказывает Service/profit chain effect – эффект непосредственной связи между качеством внутрифирменных процессов, качеством внешнего сервиса (удовлетворенность потребностей клиентов) и прибылью фирмы.

 Скачать реферат