Система методов мотивации

Лояльность сотрудников по отношению к организации, их вклад в результативность организации достаточно сложно измерить. Поэтому наиболее целесообразно для определения этих параметров использовать систему баллов, количество которых у каждого сотрудника определяется:

стажем работы на предприятии (например, каждый год добавляет 12 баллов, при этом количество баллов увеличивается по прошествии года, а не каждый месяц);

результатами аттестаций, что позволяет применять этот метод мотивации к начинающим работникам, прошедшим испытательный срок;

квалификацией, которая подтверждается

- наличием диплома об образовании (например, 10 баллов);

- обучением на различных курсах и семинарах, в том числе корпоративных (каждый соответствующий сертификат - 1 балл);

- сдачей определенных экзаменов, подтверждающих квалификацию в ключевой для организации области (каждый подтверждающий сертификат - 3 балла);

местом в организационной иерархии - чем выше должностная позиция, тем больше баллов.

Организацию социальных выплат за набранные таким образом баллы наиболее целесообразно проводить методом "Кафетерий". В этом случае каждый сотрудник получает возможность самостоятельно выбрать те из предлагаемых организацией благ (или "блюд в кафетерии"), которые представляют наибольшую ценность для него. Более того, сотрудники могут сами предлагать необходимые им блага. Например, сотрудник, ребенку которого требуется дорогостоящее лечение, навряд ли станет пользоваться бассейном, входящим в социальный пакет. А вот за оплату лечения ребенка, пусть даже частичную, он будет очень благодарен своей организации.

Набранные баллы являются естественным ограничением при выборе предоставляемых благ, так же как при выборе блюд в кафетерии подобным ограничением является содержимое кошелька посетителя. Таким образом, одну часть "социального пакета" человек получает вне зависимости реальных производственных достижений. Вторая же часть этого пакета должна быть жестко привязана к конкретным результатам. Здесь опять может использоваться система баллов, которые человек набирает в течение квартала или года. За каждый процент перевыполнения месячного плана работник получает один балл, за каждый процент невыполнения плана - один балл минусуется. Вычитание баллов - процедура обязательная, поскольку поощрение и наказание должны сочетаться. По прошествии квартала или года сотрудник получает доступ к определенным социальным благам (своеобразной "грядке", на которой "растут морковки"), каждое из которых имеет определенную стоимость, выраженную в баллах. Список "морковок" наиболее целесообразно составлять из пожеланий и предпочтений сотрудников. Они должны быть различными по цене ("морковка" ценою в 1 балл - поход с семьей в театр или в аквапарк, ценою в 3 балла - посещение с друзьями пивного бара, ценою в 100 баллов - семейная поездка за границу). Придумать можно все что угодно, главное, чтобы у работника при виде перечня социальных благ возникало желание их заработать.

В такой игре существует несколько нюансов, которые необходимо учитывать.

1. Система обязана быть прозрачной. Каждый сотрудник должен знать, за что он получил свои баллы и "морковки". Благодаря этому работник сможет сам все рассчитать и распланировать.

2. Важно, чтобы люди захотели копить на дорогостоящие социальные блага. Это способствует наращиванию личной результативности. Человек, который понимает, что для бесплатного семейного отдыха на Красном море ему осталось набрать 7 баллов, будет стараться гораздо больше, чем сотрудник, растрачивающий свои баллы на мелкие социальные выплаты в виде посещения театра или музея, ведь за это и самому заплатить не сложно.

3. Если система начисления баллов и получения "морковок" открыта, то это способствует сплочению коллектива. Люди делятся своими положительными эмоциями от получения благ. Элемента зависти при этом практически нет, поскольку, во-первых, это не деньги, во-вторых, каждый знает, за что социальные блага получены. Это снижает конфликтность и тревожность в коллективе.

Очевидным недостатком такой системы социально-экономических выплат является сложность ее администрирования, требующего существенных временных затрат руководителя.

Еще один немаловажный момент - стремление с помощью указанных методов мотивации поощрять семейственность на предприятии. Если отец привел на предприятие, где работает сам, сына, то последний, не желая подвести отца, будет более взвешенно подходить к совершаемым им поступкам. Поэтому практика многих компаний основана на том, что суммарные социальные выплаты будут больше, если на предприятии работает несколько членов одной семьи.

Если система экономических и социальных выплат в организации правильно выстроена, то это способствует росту результативности сотрудников и процветанию организации, а также повышению благосостояния работающих в организации людей.

Однако с ростом благосостояния сотрудников, во-первых, все меньше действует мотивация, основанная на их финансовой заинтересованности, во-вторых, у них появляется ощущение, что за свой труд они получили значительно меньше денег, чем принесли организации. И такое положение дел вполне естественно: организации нужны только те сотрудники, доход от деятельности которых превышает расходы организации на их содержание.

Все это мешает людям получать эмоциональное удовольствие от работы и способствует появлению у сотрудников желания быть независимыми от организации. В результате работники перестают стремиться к росту своей результативности, что, в конечном счете, приводит к снижению конкурентоспособности организации. Люди хотят иметь возможность самим распоряжаться своей своим временем и приложением сил, возможно, не только как специалиста, но и как личности вообще (см. рис. 2.36).

Рисунок 2.36. Модель снижения результативности при росте благосостояния

В связи с этим по мере роста благосостояния сотрудников возрастает значение социально-психологических методов мотивации.

Экономические методы мотивации

Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны вне зависимости от формы собственности стимулировать деятельность организации на удовлетворение потребностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации.

Исходя из этого, можно выделить три уровня экономической мотивации (см. рис. 2.31):

· 1-й - стимулирование предприятий со стороны государства;

· 2-й - стимулирование структурных подразделений предприятия со стороны администрации;

· 3-й - стимулирование персонала предприятия.

 Скачать реферат