Система антикризисного управления на предприятии

И все же, какие бы ни были у руководителя «челюсти» и «лоб», в кризисной фирме более, чем где-либо требуется квалификация (как интегрант многих параметров). Руководитель должен быть «человеком умелым», а не только сильным и умным.

Имеются различные системы самоанализа для руководителей, которые тем не менее необходимо адаптировать к конкретной фирменной ситуации и специфическому образу генерального менеджера. Применительно к руководителю кризисной фирмы представляется приемлемой следующая довольно универсальная система самооценки и способов управления саморазвитием.

А. Самооценка проводится на основе анализа шести-семи ключевых событий в частной и деловой жизни, повлиявших на личное развитие. Для этого в каждой из четырех колонок («события», «результаты», «процессы», «оценка») записывается соответствующая информация.

Процессы находят свое выражение в действиях, которые являют собой характеристику саморазвития, представляющую состояние, когда руководитель сам развивает себя. Активная вовлеченность руководителя в развитие фирмы приводит, в конечном счете, к развитию его самого.

Вот портрет современного топ-менеджера, полученный на основе социологических исследований: великолепно образован, имеет высшее техническое или экономическое образование; ведет здоровый образ жизни, почти не употребляет алкоголя, регулярно занимается спортом, любит путешествовать, проводить свободное время в кругу семьи; регулярно читает «Ведомости», «Коммерсантъ» (женщины — «Космополитен» и «Караван историй»), любит полистать журналы, автомобильные и спортивные издания; весьма рационален в расходах, предпочитает тратить деньги на приобретение вещей высокого качества, но без роскоши (импортные автомобили, швейцарские часы, модная одежда); сбережения старается инвестировать в развитие бизнеса и личное развитие; «прибыль любой ценой» не является смыслом деятельности, предпочитает работать честно.

Б. В числе основных способов саморазвития выделяют следующие:

— соответствие (достижение уровня квалификации, достаточного для выполнения функций эффективного управляющего кризисной фирмой);

— сопричастность (стремление к участию в общеэкономических процессах, происходящих на федеральном, региональном и местном уровнях);

— приспособление (умение выбрать эффективную линию взаимоотношений с субъектами внешней среды, и прежде всего с региональными и местными администраторами);

— получение опыта (приобретение через рефлексию собственного представления о вещах);

— экспериментирование (получение знаний от результатов личного поведения в конкретных кризисных ситуациях);

— соединение (осознание необходимости включения себя как части во что-то более целостное; в данном случае осознание кризисного состояния фирмы как элемента общего кризиса в транзитивной экономике РФ);

— посвящение (понимание своего предназначения в качестве необходимого элемента общественного развития).

В общем виде процесс саморазвития генерального менеджера кризисной фирмы представляет собой сложное, многоплановое явление интеллектуального роста конкретного человека, который в силу определенных обстоятельств оказался в роли высшего руководителя фирмы, находящейся в кризисном состоянии. Одной из причин такого состояния может быть и неэффективное руководство, однако в большей части кризисные явления в промышленных фирмах представляют собой проекцию стагнационных процессов на макро- и мезоуровнях. Поэтому в оценке причин кризисности промышленных фирм вряд ли будет правильным относить это всецело к недостаткам в деятельности их руководителей.

Одной из функций высшего руководства по отношению к управленческому аппарату в условиях кризиса является мотивация к активной творческой деятельности. Практика показывает, что в условиях организационного стресса прямые экономические средства (премирование, штрафы, сдельщина и т.п.) малоэффективны. Многие управленческие работники оценивают для себя продолжение трудовых отношений с кризисной фирмой лишь по одному граничному параметру, а именно: хватает зарплаты (должностного оклада с доплатами и т.п.) на жизнь или нет? В такой ситуации всякие премии за управленческую активность, как правило, не действуют, поскольку они рассматриваются как прямая компенсация за их нервные перегрузки.

В этих условиях для управленческих работников оказывается более привлекательной (притягательной) не доплата за старательность, а сам результат их деятельности, решение конкретной антикризисной задачи. Такой подход согласуется с известной моделью Портера-Лоулера, основанной на разработанной ими комплексной процессуальной теории мотивации, содержащей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Вывод Л.Портера и Э. Лоулера о том, что сам результативный труд ведет к удовлетворению, противоречит ранним теориям мотивации, строившимся на том, что удовлетворение ведет к результативному труду (т.е. о первичности удовлетворения над трудом), весьма привлекателен для мотивации антикризисных управляющих. Это объясняется тем, что для работников управленческого аппарата большее значение, нежели для рабочих, имеет сохранение фирмы, выход ее из кризиса, так как им в условиях транзитивной макроэкономики особенно трудно найти работу. Поэтому уже сам факт преодоления кризиса во всех его элементах для управленческих работников является вознаграждением.

В этих условиях от высшего руководства требуется четкое дробление секторов и этапов антикризисной деятельности для работников управленческих звеньев и создание возможностей для самооценки управляющими промежуточных результатов выполнения заданий.

Специальную группу руководителей кризисных организаций составляют лица, назначенные органами внешнего управления и координации: арбитражными судами, органами Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве), советами кредиторов и т.п.

Особенность функции такого управляющего (внешнего, Конкурсного и др.) придают следующие обстоятельства:

– управляющий свободен от ответственности за обещания и долги предшествующего руководства фирмы перед организациями деловой среды, кроме специально предусмотренных соответствующим законодательством;

– управляющий не несет моральной ответственности перед персоналом;

– главной целевая установка (функциональная обязанность) управляющего — это расчет с кредиторами; при этом интересы производственного функционирования кризисной фирмы носят подчиненный (второстепенный) характер;

– бюджет управляющего в «коридоре» его функций свободен от внешних воздействий;

– деятельность управляющего весьма кратковременна и строго ограничена по сроку.

Строгая специфическая ограниченность функций таких руководителей, которых в официальной литературе именуют «антикризисными управляющими», формирует специальные требования к их профессиональным, образовательным и организаторским качествам, нормам поведения. Эти специалисты вряд ли пригодны для многолетней многоплановой стратегической деятельности на должности генерального директора производственной фирмы. В свою очередь, опытные производственники могут оказаться непригодными для выполнения строго ограниченных, с четкой целевой направленностью функций внешнего «антикризисного управляющего», поскольку они непременно будут склоняться к производственному менеджменту, который в фирме с внешним управлением стоит на втором плане.

 Скачать реферат