Самооценка организации
3
КРИТЕРИЙ 3: ПЕРСОНАЛ
Как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
КРИТЕРИЙ 4: ПАРТНЕРСТВО И РЕСУРСЫ
Как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
КРИТЕРИЙ 5: ПРОЦЕССЫ, ОСУЩЕСТВЛЯЕМЫЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон.
КРИТЕРИЙ 6: УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.
КРИТЕРИЙ 7: УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА
Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала.
КРИТЕРИЙ 8: ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОБЩЕСТВО
Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях.
КРИТЕРИЙ 9: РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе.
Японская премия по качеству им. Э. Деминга
Премия им. Э. Деминга является одной из самых престижных в мире, она сыграла выдающуюся роль в развитии качества в Японии, способствующая активизации работ в области качества во многих компаниях. Причем огромную пользу принесли оценка и рекомендации конкурсного жюри премии и самооценка деятельности компаний. Оценка деятельности компаний — участников конкурса премии им. Э. Деминга проводится по 100-балльной шкале, при этом рассматривается 48 показателей, объединенных по 6 критериям. Структура модели премии им. Э. Деминга представлена на рисунке 3.
Рис. 3. Структура модели премии им. Э. Деминга
Национальная премия США по качеству им. М. Болдриджа
Премии по качеству призваны, в первую очередь, стимулировать стремление к лидерству, основанному на внедрении принципов TQM. Кроме того, они предоставляют возможность проведения самооценки для определения целей по совершенствованию деятельности предприятия.
Премия им. М. Болдриджа должна содействовать повышению значимости качества в деятельности американских предприятий. С 1988 г эта награда присуждается тем предприятиям, которые могут подтвердить значительное повышение качества.
Рис. 4. Структура модели премии им. М. Болдриджа
Критерий «Лидерство» в рамках модели рассматривается как движущая сила, направленная на достижение успеха предприятия в развитии значения качества и его внедрения.
Критерий «Информация и анализ» связан с эффективностью организации сбора и анализа данных как основы для улучшения качества рамках всей компании.
Критерий «Стратегическое планирование» связан с деятельностью компании по преобразованию требований потребителя к качеству в краткосрочное и долговременное планирование целей предприятия.
Критерий «Управление и развитие персонала» отражает работу высшего руководства, результаты этой работы оцениваются по таким показателям, как планирование развития сотрудника, инновации в деятельность, переподготовка, тренинг и развитие сотрудников, а также забота о благосостоянии сотрудников.
В рамках критерия «Управление процессом» рассматривается активизация деятельности по менеджменту процессов проектирования услуг или продукции, производственных процессов, процессов послепродажного обслуживания и т. д.
Критерий «Деловые результаты» подтверждает прогресс предприятия, основанный на активном внедрении принципов менеджмента качества.
Критерии «Ориентация на рынок и удовлетворенность потребителей» рассматриваются как основополагающая цель предприятия.
Бизнес-модель для проведения самооценки Тито Конти
Тито Конти — консультант по менеджменту, организационным структурам и качеству, член Международной академии качества, бывший президент Европейской организации по качеству. Он также является одним из организаторов Европейского фонда менеджмента качества (EFQM) и главным идеологом разработки концепции модели Европейской премии по качеству. В своей книге «Самооценка в организациях» Тито Конти предложил модифицировать имеющуюся Европейскую модель с учетом современных требований и потребностей. Автор утверждает, что Европейская модель нуждается в изменении, чтобы соответствовать новейшим разработкам. Предлагаемая модель представляет собой концептуальное развитие Европейской модели — она базируется на том же подходе и не является критической альтернативой Европейской модели.
Рис. 5. Общий вид модели Тито Конти
Разработанный Тито Конти подход самооценки организации предназначен для:
• выявления слабых и сильных сторон деятельности компании относительно поставленных задач;
• планирования необходимых улучшений и нововведений в соответствии с возможностями компании;
• использования полученных оценок в процессах стратегического и оперативного планирования.
Безусловно, выбор подхода и метода зависит от цели. Если цель — получение премии и сравнение с другими компаниями, выбор метода и результаты оценки неизбежно будут связаны с подсчетом баллов, а не с диагностикой. Представленный метод самооценки разработан как диагностическое средство и тесно увязан с планированием.
Общая схема процедуры самооценки
Самооценка — это исчерпывающий и систематический пересмотр принципов деятельности компании и достигаемых ею результатов с учетом модели развития бизнеса, которую реализует данная компания. Процесс самооценки позволяет компании лучше осознать свои сильные стороны и определить те их области своей деятельности, совершенствование которых может привести к продвижению в бизнесе.
Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса.
Объекты самооценки: самооценка может осуществляться для всей компании, для некоторого направления деятельности компании, для одного из подразделений компании.
В конечном счете, непосредственная реализация процедуры самооценки будет зависеть от общей культуры компании и от ее организационной структуры. В настоящее время в Европе широко применяются несколько различных методов самооценки.
По итогам самооценки осуществляется планирование необходимых мероприятий и их последующее выполнение. Сразу же после проведения самооценки могут возникнуть следующие вопросы:
Скачать реферат