Программа финансового оздоровления предприятия

Решение проблемы:

1) Необходимо заняться поиском новых логистических схем.

2) Провести оценку эффективности поставок, по результатом которой целесообразно отказаться от части закупаемого сырья.

3) Возможно договориться с несколькими конкурентами по поводу некоторых совместных акций.

4) Рассмотреть возможность получения инвестиционного займа для покупки шинного предприятия вблизи мест поставки сырья из-за границы.

Проблема 2: Российская компания, выпускающая товары для детей, считается одним из ведущих игроков на рынке. По мере расширения бизнеса она столкнулась с внутриорганизационными проблемами. Как справиться с ними и при этом сохранить семейную атмосферу в компании? На российском рынке товаров для детей действуют как отечественные, так и западные игроки. Почти все они разрабатывают свою продукцию самостоятельно, а производство отдают на аутсорсинг в Китай. С финансовой точки зрения участники «детского» рынка находятся примерно в одинаковом положении. Поскольку на каждую единицу товара приходится довольно небольшой процент выручки, уровень доходности зависит от оборотов. Немалая доля вырученных средств уходит на покрытие высоких накладных расходов.

Чтобы увеличить прибыль, компании пытаются оптимизировать внутренние бизнес-процессы, совершенствуя логистику, дистрибуцию и т. д. Многие задумываются о диверсификации. К примеру, сегодня основная цель Компании – создать розничную сеть, куда вошли бы как ее собственные магазины, так и магазины-франчайзи.

Ежегодно штат Компании увеличивается почти в полтора раза. Это негативно сказывается на ситуации внутри фирмы. Раньше в Компании была линейно-организационная структура, и никаких проблем не возникало. Однако расширение ассортиментного ряда и рост товарооборота привели к появлению дополнительных управленческих звеньев. Одно из них – продакт-менеджеры, отвечающие за продуктовые направления. В результате Компании пришлось решать вопрос, как разграничить компетенции продакт-менеджеров и функциональных директоров. Главная задача продакт-менеджера – управление ассортиментом, а функциональный отдел отвечает за продажи, контроль качества и доставку. Компании необходимо организовать взаимодействие этих двух подразделений – в противном случае деятельность продакт-менеджеров оказывается малоэффективной.

Сначала руководство Компании попыталось перейти на матричную оргструктуру, которая подразумевает подчинение функциональных отделов продакт-менеджерам. Но эта система в Компании не прижилась. «Функционалы» не считали продакт-менеджеров начальниками. Кроме того, в их руках были сосредоточены основные бюджеты, так что продакт-менеджеры просто не имели рычагов, позволяющих влиять на ситуацию. Окончательное решение по каждому "горячему" вопросу принималось единолично гендиректором компании, что противоречило самой идее матрицы.

В настоящее время Компания пытается наладить взаимодействие подразделений другими способами, в частности внедряя корпоративную информационную систему ERP. При этом руководство Компании не хочет поступиться сложившимся демократическим стилем управления, считая его одной из корпоративных ценностей. Система ERP может привести к формализации бизнес-процессов и как следствие – к ужесточению контроля за исполнением функций.

Решение:

1) Не следует злоупотреблять укреплением семейной атмосферы в компании (это более удобно маленьким компаниям).

2) Освободить руководителя от некоторых функций оперативного управления, делегировать их на нижестоящие уровне. В частности, возможно создать отдел контроля, который может заниматься фиксацией разного рода нарушений.

3) Возможно создание нескольких стратегических бизнес единиц: выделение направлений по продуктовому признаку.

4) Сформировать комплексный механизм информирования сотрудников о текущем состоянии дел в компании.

Проблема 3: В компании «Сан» хотят, чтобы ее филиалы и подразделения перестали быть «удельными княжествами», наладили информационные потоки и использовали их для повышения качества работы и привлечения новых клиентов. Как создать эффективную систему коммуникаций?

Долгое время новосибирская «Сан» пользовалась всеми преимуществами небольшой компании: сотрудники друг друга знали, ключевые проекты обсуждались коллективно, цели, которые компания ставила перед собой, были всем известны. Но за последние полтора года «Сан» открыла четыре филиала, увеличила численность работников почти в шесть раз – с 20 до 170. В результате оказалось, что внутренние связи предстоит отлаживать заново. Подразделения стали узнавать о важных событиях с опозданием, не спешили делиться новостями о своих проектах и реагировать на информацию о проектах коллег, что привело к ряду досадных сбоев. Например, когда в ассортименте компании появилась новинка – принтер для печати на ткани, коммерческий отдел продал партию в рекордные сроки. Однако радовались успеху недолго. Сервисный центр вовремя не распространил информацию о том, что расходные материалы к этой модели – дефицит. Клиенты, купившие принтер, убедились в этом на собственном опыте.

Поиски средств сближения начали с совершенствования корпоративного сайта, создания централизованной рассылки о новых продуктах и услугах, а также встреч сотрудников смежных подразделений. Проблема была лишь в том, как сделать все эти инструменты системой, способной выдержать дальнейшее расширение компании.

Решение:

1) Основные усилия направить на оптимизацию организационной структуры компании.

2) Стараться доводить всю информацию до сотрудников

3) Разработать систему бонусов и штрафов для сотрудников, мотивирующую на достижение более высоких результатов.

4) Постараться наладить нормальные коммуникационные процессы между работниками различных структурных подразделений.

5) Разработать стратегию развития компании.

6) Определить ключевые бизнес-процессы.

7) Возможно создание проектных команд, состоящих из работников различных структурных подразделений, для улучшения процесса коммуникации и улучшения качества работ.

8) Разработать систему ключевых показателей для отдельных структурных подразделений, предоставив им определенный уровень самостоятельности

9) Для структурных подразделений, выполняющих строго формализованные функции, разработать и внедрить инструкции, бизнес-процедуры.

3.3.2 Реальные факты по проведению мер санации и банкротства предприятий

В отношении мер, предупреждающих открытие дела о банкротстве, ничего не изменилось, кроме повышения их значимости. Поэтому имеет смысл остановиться на этом хотя бы ввиду лаконичности закона.

В целом принимаемые меры могут быть трех видов – осуществляемые по воле государства, по воле кредиторов и по воле собственников.

Государство не может не быть крупнейшим кредитором, оно несет обязанность предупреждать банкротство, стоит обратиться к публичному праву. В случае, если единовременная выплата налога создает угрозу банкротства плательщика, Налоговый кодекс предусматривает предоставление отсрочек и рассрочек по уплате налога на срок до 6 месяцев (пункт 2 ст. 64) либо налогового кредита на срок до 1 года (пункт 1 ст. 65). Правда, эти действия сопряжены с начислением процентов. В то же время законами субъектов РФ по региональным и местным налогам могут быть установлены другие условия предоставления отсрочек и рассрочек.

 Скачать реферат