Предмет и сущность учебной дисциплины "Развитие персонала"

Перестройка работы с персоналом рассматривается правящими кругами ведущих капиталистических стран как одна из неотложных задач. Например, в США еще в 1978 г. администрацией Дж. Картера была проведена реформа кадровой службы. До этого всеми полномочиями по формированию кадровой политики, выработке регламентирующих положений, проведению конкурсных экзаменов, обжалованию решений, затрагивающих интересы государственных служащих, обладала комиссия гражданской службы (КГС). По выражению Дж. Картера, она стала «бастионом федеральной бюрократии». После реформы КГС ее функции были разделены между двумя новыми органами - Управлением кадровой службы, отвечавшим за формирование и кадровую политику в сфере государственного управления, и Советом по наблюдению системы заслуг, который выполняет функции арбитража и рассматривает апелляции по всем жалобам государственных служащих.

Одним из главных нововведений явилось повышение роли обязательных аттестаций служащих среднего и высшего звена по итогам года.

Результаты оценки стали более активно использоваться при проведении профессиональной подготовки, принятии решений о выплате вознаграждений, новых назначениях, повышении или понижении в должности, увольнении с государственной службы и др. Такой порядок был распространен на управляющих высших звеньев: 5 тыс. человек, относимых к номенклатурной группе «Служба высшего руководства», от заместителей министров до начальников самостоятельных подразделений в министерствах (агентствах) и руководителей крупных программ, а также около 85 тыс. служащих с 12 по 15 ранга, возглавлявших важные участки работы и играющих ключевую роль в процессах принятия решений.

Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Так, во Франции внедряются в настоящее время новые системы аттестации государственных служащих. При этом практика ежегодной аттестации специалистов их начальниками подвергается критике, а речь идет о замене ее системой ежегодных бесед между подчиненными и руководителем, внесении элементов индивидуализации зарплаты. Данные исследований свидетельствуют о заинтересованности органов управления в обновлении системы аттестации, но лишь 20 % из них предприняли в этой области определенные шаги и только 10 % удовлетворены достигнутыми результатами.

Внедрение новых систем аттестации является сложной комплексной задачей, которая должна решаться с учетом слабых и сильных сторон каждого человека, выявление которых обеспечивается рядом мероприятий. К ним относятся: анализ анкетных данных, беседы с аттестуемым, проведение тестов, опросные листы, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, проведение семинаров.

С точки зрения предприятия, наиболее важными являются следующие характеристики работника:

— умственные способности;

— способность работать в коллективе;

— желание и возможность выполнения производственных задач;

- общие черты характера (настойчивость, мужество, стремле ние к достижению успеха и т.д.).

В ходе аттестации оцениваются способности работника - профессиональные, социальные, творческие, - а опыт и знания сотрудников оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы. Однако внедрение комплексных систем аттестации работников наталкивается на ряд трудностей.

Причинами слабого распространения новых систем аттестации работников являются: нечеткая иерархия целей; путаница в определении объекта оценки (оценка профессиональных качеств, количественных и качественных результатов работы, поведения работников и т.д.), что приводит к смешению объективных и субъективных критериев оценки; отсутствие каких бы то ни было санкций или вознаграждений.

В связи с этим в последнее время, наряду с оценкой личных и деловых качеств работников, все большее распространение получают комплексные оценки их труда. Для комплексной оценки какого-либо вида трудовой деятельности составляется подробное описание исследуемого вида труда.

Выделяются, как правило, 8 основных характеристик:

— название изучаемого вида труда;

— наименование подразделения, в котором осуществляется работа;

— географическое местоположение;

— ставка заработной платы;

— основное целевое назначение работы;

— непосредственная подчиненность;

— круг подчиненных;

— перечень должностных инструкций.

Для особо сложных видов деятельности перечень может быть расширен. К дополнительным характеристикам можно отнести такие, как:

— материальная ответственность;

— административно-правовые границы;

— горизонтальные и вертикальные по подчиненности деловые контакты;

— график-календарь выполнения тех или иных обязанностей.

Составлению описания должен предшествовать анализ данного вида труда. Анализ основывается на:

— проведении опросов, интервью;

— прямых обследованиях;

— изучении документации.

Составленные описания имеют статус официальных документов, которые должны неукоснительно выполняться и регулярно пересматриваться. Основное применение таких описаний состоит в том, что они являются базой для определения оценки труда.

Результаты аттестации работников, в том числе оценки их труда, ложатся в основу прогноза их дальнейшего использования, что находит свое выражение в планировании деловой карьеры специалистов и руководителей. Менеджеры и служащие предприятий проявляют повышенный интерес к проблемам планирования своей карьеры и рассчитывают на практическую помощь руководства в предоставлении информации и консультаций о возможностях продвижения. Менеджеры ставят вопрос о четком определении этапов карьеры по отдельным специальностям, с целью планирования подготовки кадров для заполнения открывающихся вакансий.

Для планирования карьеры руководителей высшего звена представляется необходимым определить этапы функциональной и организационной подготовки, так как высший менеджмент требует разностороннего опыта в различных сферах управления. Базой планирования карьеры служит старый опыт продвижения работников по должностным ступеням. Первой попыткой его упорядочения явились зафиксированные должностные инструкции, содержание описания круга работ и ответственности по каждой должности. На многих фирмах и предприятиях практикуется поэтапное продвижение в рамках функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, несоответствующий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей продвижения.

Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:

1. Изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения.

2. Определение новых «входных» и «выходных» параметров на каждом этапе.

3. Детализация требований для вступления в каждый этап: образовательного уровня, квалификации, возраста.

4. Определение делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу.

Этот порядок, ставший уже «традиционным», в настоящее время развивается в более детализированный и гибкий подход. Новые требования к этапам карьеры включают предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных обязательной выслугой лет или технической специализацией; повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям и возникающим нуждам управления; гибкую оценку работника с учетом его «компенсирующих» (недостаток в одном компенсируется достоинством в другом); определение специфических познаний и навыков, необходимых на каждой позиции соответствующего этапа (не ограничиваясь формальными требованиями образовательного ценза, возраста, опыта), что предотвращает помехи продвижению способных и знающих людей.

 Скачать реферат