Политика стратегии превосходства

– получение дополнительного или профильного высшего образования – как за счет фирмы, так и самостоятельно, при организационной поддержке фирмы;

– повышение квалификации в государственных учебных учреждениях;

– повышение квалификации в негосударственных учебных организациях;

– обучение, стажировка, обмен опытом в структурных подразделениях компании или в аналогичных профильных фирмах, как в России, так и за рубежом;

– внутренняя система обучения и развития персонала – конференции специалистов, семинары, тренинги, наставничество и т.п.

Сама компания в реализации программы непрерывного обучения и развития персонала может принимать участие в нескольких формах:

– финансово (оплачивает обучение сотрудника или выделяет ему беспроцентный кредит на обучение);

– организационно (предоставляет организационные возможности для повышения квалификации и развития профессионализма работников вне стен фирмы – выделяется время, предоставляет информацию об обучающих организациях, заключает с ними договоры сотрудничества, организует обмен опытом, стажировку и т.п.);

– непосредственно (организует обучение без отрыва от производства внутри самой фирмы, как силами штатных работников, так и с помощью приглашенных специалистов);

– морально (в компании создаются условия, мотивирующие персонал на профессиональное развитие – финансовые, карьерные и т.п.).

Для того, чтобы система развития персонала компании реально работала, необходимо соблюдать следующие принципы:

– непрерывность обучения в течение всей трудовой деятельности;

– неразрывная связь карьерного и / или профессионального роста и квалификации;

– использование современных обучающих программ-тренингов;

– привлечение к развитию системы обучения топ-менеджеров компании.

Неотъемлемой частью системы развития персонала с помощью непрерывного обучения является организация практического освоения и внедрения полученных работниками знаний и навыков. Все обучение работников должно быть и тематически и организационно плотно привязано к процессу производства компании, иначе оно теряет смысл. При разработке системы обучения персонала необходимо учитывать не только уже известные (базовые) тематики, но и появление нового в сфере функционирования компании в целом и ее работников, так как в каждой компании существуют не только профильные, но и другие специальности (например, кадровые работник, бухгалтеры и т.п.).

В программе повышения квалификации сотрудников важно учитывать темпы развития сферы деятельности работника, соотношение базового и текущего образования (высшее образование по специальности и регулярные курсы, семинары по профилю деятельности). При определении тематики следующего шага в обучении необходимо оценить актуальность и применимость темы не только в текущем периоде, но и заглянуть в ближайшее будущее, позаботиться о развитии работника, а, следовательно, и самой компании.

Таким образом, процесс разработки программы обучения будет включать в себя:

– оценку потребности в обучении (в каком объеме и по каким тематикам необходимо обучение) различных категорий персонала;

– выбор форм обучения и, при необходимости, организаций-поставщиков услуг по обучению работников;

– разработку графика с учетом характера обучения (внутрифирменное или в учебном заведении);

– разработку схемы внедрения полученных знаний и навыков в процесс производства;

– оценку эффективности программы обучения работников (как с точки зрения производственной деятельности, так и с точки зрения мотивации персонала).

4. Система комплексной мотивации

Не все предприятия в ходе улучшения качества обслуживания включают этот компонент в план действий. И напрасно, так как значимость системы мотивации в обеспечении высокого и устойчивого результата по сервису достаточно высока. Когда разработаны стандарты сервиса, обучен персонал и проводится регулярный контроль, именно система мотивации становится двигателем изменений, и упрочивает результат.

Необходимо использовать как материальную, так и нематериальную мотивацию деятельности сотрудников. В ходе разработки материальной части системы мотивации необходимо четко сбалансировать все составляющие вознаграждения в соответствии с целями предприятия. Компонент Качество Обслуживания должен определять 20–40% процентов переменной части вознаграждения «сервисного» сотрудника, наравне с его финансовыми результатами (индивидуальными продажами), выполнением стандартов внутренних бизнес-процессов предприятия (работа с товаром, информацией, документацией). Формула расчета заработной платы должна быть прозрачна и известна сотруднику, иначе львиная доля мотивирующего эффекта будет упущена. Поэтому система начисления вознаграждения должна строиться на результатах контроля, которые известны и открыты для персонала.

5. Корпоративная культура и внутренний PR сервис

Корпоративная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности корпорации, систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти. Элементы корпоративной культуры являются ориентиром в принятии руководством корпорации управленческих решений, налаживании контроля над поведением и взаимоотношениями сотрудников при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.

Корпоративная культура – это система общих ценностей, правил и норм, принимаемых членами корпорации. Общая цель корпоративной культуры – создание в корпорации здорового психологического климата для сплочения работников в единый коллектив, исповедующий единые этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб.

Цель – помочь людям более продуктивно работать, реализовать свои потребности и интересы, получать удовлетворение. Важнейшими сферами корпоративной культуры должны быть признаны отношения, складывающиеся между людьми в процессе совместного труда, «человеческий фактор» производственной деятельности, тенденции развития системы управления, соответствующие социально-культурным изменениям в обществе.

Корпоративная культура призвана оказывать влияние на сложную систему внутрифирменных человеческих отношений, включающих отношения управленческого типа (руководитель – подчиненный) и горизонтального типа (между работниками одного уровня), а также на отношения корпорации с внешним миром – с покупателями ее товаров и услуг, источниками пополнения рабочей силой, органами власти и средствами массовой информации.

6. Центр ответственности

Центр ответственности за внедрение системы сервис-менеджмента – это один или несколько сотрудников предприятия, которые обладают полномочиями для принятия решений и внедрения изменений, могут контролировать выполнение всех процессов в рамках внедрения системы сервис-менеджмента и отвечать за эффективность внедрения системы. Часто центр ответственности представлен руководителем розницы и менеджером по персоналу. Иногда в группу включены PR менеджер, маркетолог, специалист по контролю / аудиту выполнения стандартов компании. Центр ответственности должен сделать изменения в качестве обслуживания необратимыми, а также противостоять первоначальному сопротивлению персонала, должен работать с претензиями и возражениями и выполнять другие функции управления внедрением изменений.

 Скачать реферат