Планирование персонала как часть стратегического плана предприятия
2
сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах;
преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов формы представления;
актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников (табл. 1). Одна из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров - планирование трудовой адаптации, основа которого - постепенная врабатываемость работника в новых профессиональных и социально-экономических условиях труда. Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях разных стран.
В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой "пожизненного найма", а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист "широкого профиля", обладающий в большей степени общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными навыками труда - это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей - за счет внутренних источников.
Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса за замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, так и внешним претендентам.
Таблица 1 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
|
Преимущества привлечения |
Недостатки привлечения |
|
Внутренние источники привлечения персонала | |
|
появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве) |
возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя |
|
претендентов на должность хорошо знают в организации |
ограниченные возможности для выбора кадров |
|
претендент на должность знает данную организацию |
появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами |
|
сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда) | |
|
быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации |
нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации |
|
низкие затраты на привлечение кадров | |
|
рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента) |
снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, по причине того, что автоматически преемником становится заместитель руководителя |
|
высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией | |
|
освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации |
количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах |
|
"прозрачность" кадровой политики | |
|
возможность целенаправленного повышения квалификации персонала |
удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами |
|
появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров | |
|
решается проблема занятости собственных кадров | |
|
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом | |
|
Внешние источники привлечения кадров | |
|
более широкие возможности выбора появление новых импульсов для развития организации новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах |
более высокие затраты на привлечение кадров высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров ухудшается социально-психологический климат в организации высокая степень риска при прохождении испытательного срока плохое знание организации длительный период адаптации блокирование возможностей служебного роста для работников организации |
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации (по инициативе работника, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию). Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей службы управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчения перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. Отношение организации к пожилым сотрудникам является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
Скачать реферат