Особенности формирования организационной культуры в современной России

4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Итак, разновидности организационных отношений в России позволяет руководству выбирать тип организационной культуры для своего предприятия, которая расставляет акценты внутрикорпоративных отношений, что накладывает заметный отпечаток на успешность деятельности организации в целом [1].

Очень неплохо при анализе культур зарекомендовала себя модель голландского ученого Г. Хофстеде. Изучая влияние национальной культуры на организационную культуру, возможность сращивания элементов разных культур в одной организации, Хофcтеде выделил четыре переменных, определяющих специфику культуры: дистанция власти, индивидуализм - коллективизм, стремление избежать неопределенности, мужественность - женственность культуры.

Индивидуализм имеет место в случаях, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, своей семье. Сотрудники организации не желают вмешательства в личную жизнь, дистанцируются друг от друга, считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность. Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, ждут защиты от предприятия, они достаточно лояльны своей организации. Индивидуализм как ориентация работника свойственен России, а Италии - коллективизм.

Второй параметр, дистанция власти, измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. В культурах с высоким уровнем дистанции власти сотрудники редко выражают свое несогласие с решениями руководства, принимают директивный стиль руководства, структура организации как правило многоуровневая с тенденцией к централизации (Италия). В культурах с низким уровнем дистанции власти сотрудники предпочитают демократический стиль руководства, при необходимости выражают несогласие с мнением начальства, организационная структура чаще плоская, децентрализованная. По моему мнению, Россия по отношении к этому параметру занимает пограничное положение с учетом выше рассмотренных корпоративных отношений этой страны.

Параметр, стремление избежать неопределенности, измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций и стремятся их избегать. Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения. В культурах с высоким уровнем избегания неопределенности, таких как российская, руководители организаций, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В культурах с низким уровнем избегания, например, итальянская, неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать на себя ответственность.

Параметр, мужественность-женственность, указывает на доминирование в обществе маскулинных (напористость, настойчивость, добывание денег) или фемининных (забота о ближних, поддержание теплых отношений, жизненные удобства) ценностей. Измерение мужественности – женственности имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, для разрешения конфликтов. Маскулинные общества более жестко определяют гендерные роли, чем феминистские общества. В мужской культуре мужчина должен зарабатывать деньги, а женщина - воспитывать детей, в жизни важен успех, деньги, хорошие материальные условия. В женской культуре мужчина может, как зарабатывать деньги, так и заниматься домашним хозяйством, важен не успех, а качество жизни, хорошие отношения, солидарность. Мужская культура свойственна как России, так и Италии [2].

Типология корпоративной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры и представлены ниже на рис.2.1. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета. Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов. Многочисленные исследования, проведенные на российских предприятиях, показывают, что для большинства компаний характерно стремление персонала развиваться в направлении клановой культуры, особенно в вопросах стиля лидерства, который является, по сути, связующей нитью между организацией и ее работниками. Поэтому для современного российского лидера развитие клановых навыков и компетенций представляется весьма перспективным и необходимым для того, чтобы быть активным проводником организационной культуры среди работников. Таким образом, получается, что у клановой культуры фокус на гибкости, индивидуальности и интеграции, у адхократии высокие показатели гибкости и внешнего позиционирования, у иерархической культуры - контроля и стабильности, а у рыночной культуры - внешнего позиционирования и дифференциации [3].

Рис. 2.1. Типология корпоративной культуры

Подробнее о каждом типе организационной культуры:

 Скачать реферат