Особенности организации управления на предприятии индустрии гостеприимства и туризма

2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

I. Потери рабочего времени.

II. Потери, вызванные проведением процедуры увольнения.

III. Потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула.

IV. Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место.

V. Затраты на обучение принятого на работу сотрудника.

VI. Снижение производительности труда сотрудников, решивших уволиться.

VII. Затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

3 этап. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. Следует выявить узкие места в системе управления предприятием.

4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Для этого меры можно разделить на три основные группы:

I. Технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.).

II. Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.).

III. Социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.

Управленческие решения

Понятие и виды управленческих решений. Принятие решений, так же как и обмен информацией – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

-что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

-как делать (по какой технологии);

-в какие сроки;

-какие и в каком количестве должны быть при этом производственные затраты;

-где (место, производственное помещение, персонал);

-кому поставлять готовую продукцию и по какой цене;

-что это даст инвестору и обществу в целом.*

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются:

-применение к системе менеджмента научных подходов и принципов;

-применение к системе менеджмента методов моделирования;

-автоматизация управления;

-мотивация качественного решения и пр.

В основе принятия любого решения присутствуют в различной степени три фактора: интуиция, суждение и рациональность.

Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Решения, основанные на суждениях, иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Основные этапы разработки управленческих решений. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений.

Первый блок этапов – подготовительный – включает такие этапы, как:

-получение информации о ситуации;

-определение целей;

-разработка оценочной системы;

-анализ ситуации;

-диагностика ситуации;

-разработка прогноза развития ситуации.

В состав второго блока входят:

ü генерирование альтернативных вариантов решений;

ü отбор основных вариантов управленческих воздействий;

ü разработка сценариев развития ситуации;

ü экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

В третий блок включены:

· коллективная экспертная оценка;

· принятие решения ЛПР;

· разработка плана действий;

· контроль реализации плана;

· анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Особенности реализации управленческих решений на предприятии. Управленческое решение можно формировать на трех стадиях развития проблемы:

-в начале развития, когда величина проблемы еще не внушает опасений;

-в период устойчивого опасного развития, когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние;

-в период стабилизации, когда всем станут очевидны размеры проблемы и опасное действие.*

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались. Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Следует отметить, что информация, поступающая от вышестоящего подразделения к нижестоящему, должна быть более детализированной, содержать более регламентированные, однозначно понимаемые исполнителями действия.

Информация, поступающая от нижестоящей организации к вышестоящей, должна носить более обобщенный характер. Тем не менее на ее основании вышестоящая инстанция должна составить четкое представление о принятых нижестоящим подразделением решениях и предпринятых действиях.

 Скачать реферат