Ориентация на внутренних потребителей при усовершенствовании системы управления: для кого выполняется эта работа

Лояльность руководства организации к системе управления

Завершая проводить параллели между ориентацией на внутренних потребителей при усовершенствование системы управления и обычной работой с внешними потребителями, рассмотрим вопрос лояльности потребителей. По каким показателям можно сделать вывод, что руководство организации лояльно к системе, т.е. действительно пользуется ею? Показателем этого, в частности, может быть следующее:

Ссылки на систему, процессы, системные документы звучат на рабочих совещаниях высшего руководства (не на специальных совещаниях, посвященных системе управления качеством, а на общих, где рассматриваются рабочие проблемы);

Ссылки на систему и системные документы используются высшим руководством для решения внутренних конфликтов при несогласовании действий или позиций разных структурных подразделений;

Принятие решений руководства относительно внесения изменений в порядок работы реализуются путем внесения изменений в системные документы (в первую очередь - в документированные описания процессов);

Руководители организации не принимают решения (приказы, распоряжения, протокольные решения и т.п.), которые дублируют положения системных документов или противоречат им.

Отсутствие приведенных признаков свидетельствует о том, что руководители так и не поняли, что формализованная система управления является их инструментом, предназначенным для того, чтобы они могли успешно реализовывать свои стратегии и решать свои проблемы. И скорее всего - это следствие того, что имеющаяся в организации система, с точки зрения руководителей, является неудобным и неэффективным инструментом, поэтому они вынуждены искать другие пути для достижения своих целей.

Крайним случаем нелояльности руководителей и поиска ими альтернативных путей является ситуация, когда принимается решение о разработке "параллельных" систем для управления организацией. Это могут быть компьютерные системы для управления документооборотом (или деятельностью организации в целом), системы бюджетирования, системы управления проектами, системы развертывания стратегии, системы управления персоналом и т.п. Конечно, полезной и важной является интеграция всех этих систем, методов и подходов в единой системе управления, построенной на основе процессного подхода. Но довольно часто они начинают внедряться отдельно, игнорируя имеющиеся подходы и документы системы управления: на выходе организация получает две конкурирующие системы, каждая из которых "претендует" на то, что именно с ее помощью руководители должны принимать и реализовывать свои управленческие решения. Поэтому принятие или хотя бы рассмотрение руководством решения о создании "новой" системы является показателем того, что существующая система не отвечает их ожиданием и не удобна для них.

В завершении, заметим, что важным следствием лояльности или нелояльности высшего руководства к системе является роль, которую играет в организации служба качества (или другая служба, ответственная за развитие системы управления). Достаточно часто эта роль является довольно технической, такой, что не предусматривает участия в принятии принципиальных решений относительно развития организации. Можно, конечно, жаловаться на непонимание и отсутствие поддержки со стороны руководства, но его действия в такой ситуации являются логическими. Если служба качества не интересовалась нуждами и ожиданиями руководителя, не попробовала создать "продукт", который был бы полезным и удобным для него, почему тогда руководитель должен делать что-то полезное для этой службы? Поэтому, как уже отмечалось, важным правилом для службы качества должно быть такое: попробуйте сделать что-то полезное и ценное с точки зрения руководителя - и он найдет возможность отблагодарить: через внимание к системе, через обеспечение соответствующего статуса службы, через возможность влиять на принятие решений в организации, и наконец - через материальное обеспечение.

 Скачать реферат