Организация стимулирования труда

Количественные показатели премирования отражают выполнение и перевыполнение месячного нормированного задания по техническому обслуживанию, ремонту устройств и оборудования, а также по результатам выполнения нормированного задания по выпуску продукции, заданий по росту производительности труда, освоению новой техники и технологии, сбережению всех видов ресурсов.

Премии начисляют на заработок, определяемый по сдельным расценкам или тарифным ставкам (окладам) за фактически отработанной время с учетом доплаты за работу в ночное время. За работу в праздничные дни и сверхурочное время премии начисляются на заработок по одинарным сдельным расценкам или на одинарную тарифную ставку (оклад). Премии работникам выплачиваются независимо от допущенного перерасхода фонда заработной платы.

Размер премии работникам устанавливается дифференцированно в зависимости от балльной оценки. Более высокие размеры премий предусматриваются на основных работах, на участках со сложными условиями труда, за выполнение работ по выполнению капитального ремонта устройств.

Максимальный размер премий, выплачиваемых их фонда заработной платы, не должен превышать в расчете на месяц 40% тарифной ставки или оклада с учетом сверхурочных работ, доплат за работу в ночное время и за совмещение профессий, а с учетом дополнительного премирования - 55%.

Руководящие, инженерно-технические работники и служащие (аппарат управления, начальники подразделений, инженеры и т.п.) премируются из фонда материального поощрения. Инженерно-технические работники, входящие в состав производственных бригад, могут премироваться и из фонда заработной платы.

Указанные категории работников за основные результаты хозяйственной деятельности премируются помесячно или поквартально, а по специальным системам премирования - поквартально или по полугодиям.

Максимальный размер премии руководящих работников, ИТР и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности не должен превышать 0,75 должностного оклада в расчете на месяц. За выполнение установленных заданий по ускорению научно-технического прогресса, вводу в действие производственных мощностей и объектов строительства и другим специальным системам премирования максимальный размер премии установлен в размере 2,6 месячного должностного оклада в год.

Вознаграждение по итогам года начисляется на все выплаты из фонда материального поощрения (за исключением единовременной помощи и пособия по временной нетрудоспособности).

Работникам установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет. Руководитель предприятия имеет право снижать размер единовременного вознаграждения за выслугу лет до 50% работникам при нарушении ими трудовой или производственной дисциплины.

На работников распространяются также премирование за освоение новой техники, содействие внедрению изобретений и рационализаторских предложений, за внедрение научной организации труда.

Однако не все сотрудники, особенно «советского» типа, заинтересованы в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает и мотивация к труду через влияние одних членов группы на других. Эта группа людей требует стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересована в нестабильной и неопределенной премии.

В целом демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, так как руководство считает, что «молодой» состав работает более заинтересованно.

Возвращаясь к вопросу о социальных особенностях работников постсоветского предприятия, необходимо подчеркнуть болезненное внимание людей к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных с порядком оплаты труда, успешно используется зарубежный опыт: доступ к информации о зарплате сотрудников ограничивается, а заработную плату работники предприятия получают через банковскую систему по дебиторской карте, что в итоге снижает конфликтность и социально-психологическую напряженность в коллективе.

На предприятии применяются также и моральное стимулирование трудовой деятельности, например, привлечение персонала к процессу управления предприятием посредством делегирования полномочий в процессе работы группы по развитию или проектной группы представителей функциональных служб, организованной по принципу матричной системы управления для выполнения конкретных задач. Эти формы позволяют принимать оперативные и взвешенные решения по модернизации технологического цикла, повышению качества товара, улучшению ассортимента и приемов продвижения продукции. Благодаря этому методу наиболее полно раскрывается потенциал работника; изменения ассортиментного ряда продукции предприятия происходят значительно быстрее и с меньшим количеством неправильных и дорогостоящих решений. Более того, часто только таким методом удается разрешить клубок текущих проблем на таком динамичном предприятии, как КОАО «АЗОТ», с круглосуточным режимом работы.

На заводе практикуется поручение самостоятельных проектов по развитию бизнеса отдельным сотрудникам или торговым представителям, повышение статуса в глазах коллектива, выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка. Поручение специфического и сложного задания группе сотрудников решает проблему создания команды. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Подводя итог, отметим, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития.

Применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:

- создания условий для межличностных контактов в процессе труда;

- создания «единой команды»;

- периодических совещаний с участием работников;

- высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;

- открытых и доверительных отношений руководителя и работников;

- систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах.

В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала должны учитываться социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг.

 Скачать реферат