Организация производства

Таким образом, мы выделили пять основных путей преодоления препятствий:

• обучение;

• обеспечение ресурсами;

• информирование;

• стимулирование;

• контроль.

1. Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель. Делегирование, как способ установления организационных связей, является неотъемлемой частью процесса организации.

2. Роль делегирования многогранна: с одной стороны, оно может выступать как стимул – способ мотивации деятельности работников; с другой стороны, – как способ освободить управляющего от части малозначительной работы; как способ повышения эффективности деятельности сотрудников; и, наконец, как способ повышения их профессионализма, то есть как способ подготовки квалифицированных кадров.

3. Существует два основных взгляда на процесс делегирования: с позиции руководителя и с позиции подчиненного – они отражаются в концепциях делегирования.

4. Делегирование имеет в своем составе ряд элементов – этапов, без наличия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принципов, позволяющих осмыслить и оценить эффективность делегирования.

5. Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

6. Можно выделить следующие виды штабных полномочий: рекомендательные, обязательного согласования, параллельные и функциональные.

7. Для консультирования и обслуживания деятельности организации создается штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный.

8. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, возникают как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Со стороны руководителя это чаще всего: мнение, что он сам сделает работу лучше, отсутствие системы контроля за работой подчиненного, и, как следствие, недоверие к подчиненным. Некоторые просто не способны руководить, видеть перспективу, обучать. Поэтому, погружаясь в ежедневные мелкие заботы и избегая риска, руководитель сам создает напряжение и нервную обстановку в коллективе. А подчиненные, чувствуя проявляемое к ним недоверие, теряют уверенность в себе, боятся критики, нареканий. Но очень часто принятию полномочий работником мешает его перегрузка или отсутствие необходимых ресурсов для решения поставленных задач. Принятие полномочий и новых заданий – это всегда ответственность за их выполнение, и подчиненный просто боится риска, у него отсутствуют стимулы для выполнения дополнительной работы.

9. Но есть пути решения этих проблем, которые могут сделать делегирование эффективным. Это стимулирование, обучение, как персонала, так и самого руководителя, обеспечение необходимыми ресурсами, информирование и создание эффективной системы контроля.

Заключение

1. Организация (организовывание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджмента (управления), задачами которой являются:

• формирование структуры предприятия;

• определение способов управления;

• установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

• обеспечение деятельности организации ресурсами;

• создание внутренней культуры.

2. Важное значение имеет то, каким образом организация поделена на различные блоки, то есть определение её департаментализации. Различают функциональную, продуктовую, географическую департаментализацию, а также департаментализацию по клиентам и команду с перекрестными функциями.

3. Управление может быть организовано единовластным или соучастным способом. Особенностью последнего является то, что решающая роль в принятии стратегических решений принадлежит коллективу.

4. Выполнение менеджером функции организации предполагает осуществление следующих этапов:

• построение организационной структуры;

• установление в ней взаимосвязей;

• обеспечение взаимодействия посредством распорядительства и контроля.

5. В процессе формирования или корректировки структуры необходимо руководствоваться всеми основными известными типами организационных структур. Следует осознавать все их сильные и слабые стороны:

• линейная организационная структура – отличается простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основной ее недостаток –необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, то есть широкой специализацией;

• функциональная организационная структура – используется в тех случаях, когда особенно важен профессиональный анализ проблем и проработка управленческих решений. Основной недостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и как следствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия;

• линейно-функциональная организационная структура – является компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков;

• штабная организационная структура – эта структура ориентирована на решение комплексных проблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональных звеньев. Основным недостатком является возможность потери связей с основной (материнской) структурой при чрезмерном расширении масштабов управления;

• сложная линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев – подходит для крупных фирм или предприятий. Отличается чрезвычайной громоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности и оперативного управления.

• матричная организационная структура – обладает большой адаптивностью к изменениям окружающей среды. Такая структура характерна для крупных фирм и транснациональных корпораций.

6. Неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менеджером в ходе планирования. На каждом шаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели, предусмотренные планами предприятия.

7. Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их выполнение сотрудникам.

8. После поручения задач необходимо координировать деятельность, достигая этим согласованность работы звеньев организации.

9. Согласованность работы невозможна без понимания каждым сотрудником общих целей организации.

10. Норма управляемости – это количество сотрудников, которым может эффективно управлять один менеджер.

11. Делегирование, как способ установления организационных связей, является неотъемлемой частью процесса организации. Делегирование играет неоднозначную роль: с одной стороны, оно может выступать как стимул – способ мотивации деятельности работников; с другой, – как способ освободить управляющего от части малозначительной работы; как способ повышения мобильности и эффективности деятельности сотрудников; и, наконец, как способ повышения их профессионализма, то есть как способ подготовки квалифицированных кадров.

 Скачать реферат