Организационная культура и национальные модели менеджмента

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура можно представляет собой композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации, предопределяющих их поведения.

II.Особенности управления корпоративной культурой в национальных моделях менеджмента

Японский подход к управлению

Специфика японского подхода к управлению составляет предмет изучения многих авторов. Основой для нашего исследования являются материалы, опубликованные В.Р.Весниным.

Японское управление придает большое значение традициям, предполагающим почтительное отношение к руководству, как к старшим родственникам. Руководители, в свою очередь, обязаны проявлять патерналистскую заботу о подчиненных. Все это далеко не случайно, т.к. модель управления японской компанией восходит к традициям средневековой деревни, где преобладающей ценностью было всеобщее согласие. В таких условиях служащие отождествляют себя с фирмой, что приводит к формированию относительно замкнутых групп работников, долго сохраняющих стабильный состав. Именно эти группы, а не индивиды, образуют каркас организации. Но людей связывают здесь не личные симпатии, а традиции, принципы коллективного управления и внешняя конкуренция – если группа слабеет, становится неактивной, ее могут расформировать, и тогда ее члены попадают на менее престижные и ниже оплачиваемые должности.

Важное значение в японских фирмах придается личным качествам работников и умению “вписаться” в деятельность группы, а при необходимости возглавить ее. В Японии вообще очень сильна ориентация на коллективные ценности и коллективные методы работы. В понимании японцев коллективизм – такая форма организации, когда можно достичь того, что на основе индивидуальных усилий недостижимо в принципе.

Также для японских компаний характерно преобладание групповых методов управления, опирающихся на принципы коллективизма. В принятии решений участвуют обычно все, кого они затрагивают; в крупных фирмах это примерно 60 – 80 человек.

Один из вариантов решения такого метода получил название “ринги”. Его реализация осуществляется в несколько этапов. Сначала руководство компании совместно с привлеченными специалистами ставит проблему в общем виде. Затем она “спускается” в соответствующее подразделение, где над ней начинают работать; обычно речь идет о группе из трех человек, состоящей из самых молодых сотрудников. Последние опрашивают всех заинтересованных и на основании этого анкетирования говорят несколько вариантов решения. Затем проекты согласовываются с исполнителями, в результате чего вырабатывается единый подход к окончательному решению; этот весьма длительный процесс получил название “нэмваси” – “обрубание корней”. После этого производится утверждение документа на специальном совещании или конференции и здесь же вырабатываются конкретные направления работы по его реализации.

К ключевой черте японской системы управления данный автор относит элитарность и замкнуто-кастовый характер. Последняя проявляется в четком разделении персонала организаций на различные группы, хотя и связанные между собой, но обладающие своим определенным местом в иерархической системе, а соответственно и различными привилегиями.

Японская система управления ограничивает мобильность работников, накрепко привязывает их к фирме и не допускает на рынок труда. В то же время она характеризуется высокой степенью конкуренции, сложными процедурами отбора и приема на должности, особенно в крупные компании, ориентацией на специалистов широкого профиля.

Пожалуй, одной из наиболее известных черт японского управления является система пожизненного найма работников, практикуемая преимущественно крупными фирмами. Раз в год, обычно весной, частные компании и государственные организации набирают партии выпускников учебных заведений – по традиции одних и тех же. Часто количество приглашенных на работу больше числа вакансий, но это позволяет потом отбирать и продвигать лучших. Принятым предоставляются все возможности служебного роста, и человека обычно при этом не увольняют до выхода на пенсию, если он не совершил преступления или тяжкого проступка. Японцы очень боятся потерять работу, т.к. в такую же по рангу фирму или государственное учреждение уволенных никогда не примут. Это обстоятельство резко усиливает конкуренцию среди служащих и кадровых рабочих, повышает покорность руководству и снижает уровень претензий к нему.

Уход на пенсию в японских фирмах обычно происходит в 55 лет, но для высших управляющих делаются исключения. Кроме того, последние могут продолжать активную деятельность на новых должностях или как временные работники.

Сегодня, вследствие резкого постарения населения и увеличения доли старших возрастов, пожизненный найм становится невыгодным, т.к. растет доля работников, претендующих на высокую заработную плату. Но поскольку он полезен компании, то сохраняется в модифицированном виде, “привязывая” к ней работника и обеспечивая сохранение внутреннего мира в ней. Поэтому, помимо традиционного индивидуального пожизненного найма, развитие получили и другие формы трудовых отношений:

обычный найм, практикуемый всеми компаниями;

повторный найм ранее уволенных работников на худших условиях;

временный найм;

найм на неполную неделю;

краткосрочный найм на подсобные работы – система “арбайто”;

пожизненный найм с переводом на другие предприятия с менее привлекательными условиями труда;

система “обязательного набора”, когда работнику через 5 – 7 лет предлагается в обязательном порядке перейти на другое предприятие компании;

групповой пожизненный найм на условиях, описанных в предыдущем случае, но без ответственности перед каждым работником в отдельности.

Многие годы система оплаты труда и поощрений работников японских фирм была ориентирована прежде всего на выслугу лет, а уже во вторую – на качество работы. Но в последние годы все больше начинает учитываться уровень квалификации, профессиональная подготовка, результаты труда. В итоге складываются два подхода к его оплате. Первый подход основывается исключительно на результатах; второй является комбинированным, в рамках которого вознаграждение состоит из трех частей основного оклада, надбавок и специальных выплат.

Основной оклад определяется возрастом, стажем работы в фирме, личными качествами, семейным положением, профессиональной подготовкой; он примерно одинаков у всех работников одного “призыва”.

К надбавкам, стимулирующим личный вклад, относятся оплата сверхурочных, доплата за повышенную производительность труда, премии по итогам года, бонусы – обычно полугодовые выплаты, составляющие для всех одинаковый процент заработка и призванные формировать чувство преданности компании. В сумме эти выплаты могут в несколько раз превышать основной оклад. Понятно, что снизить эффективность своей работы без риска потери этих средств никто не решится.

Специальные выплаты предназначены обычно на социальные нужды – оплату жилья, медицинское обслуживание, транспортные расходы, часть из них которых являются обязательными. В целом они составляют около 20% фонда заработной платы.

 Скачать реферат