Операционный менеджмент (планирование, управление запасами, управление проектами)

количество единиц, производимых по субконтракту, в дополни тельные смены и остатки (излишки) незавершенного производства из периода в период.

Модель управляющих коэффициентов. Эвристические правила принятия решений являются методом, которым пользуется менеджер, опираясь на свой опыт. Много решений в мире производственного и операционного менеджмента принимается с помощью «метода большого пальца».

Классический эвристический подход представлен методом управляющих коэффициентов Е. Н. Боумана. Этот уникальный под ход создает формализованную модель принятия решения на основе опыта и представлений менеджера. Теоретически принимается, что прошлые представления менеджера достаточно хороши, и они могут быть использованы как базис для будущих решений на основе регрессионного анализа производственных решений прошлого периода, сделанных менеджером. Линия регрессии обеспечивает связи между переменными (скажем, спросом и трудом) для будущих периодов. Согласно Боуману, менеджерская неполноценность несовместима с процедурой принятия решений.

Компьютерное моделирование. Компьютерная модель, называемая моделированием планирования, была разработана Р. С. Вирджином в 1966 году. Этот подход основан на моделировании процедуры поиска комбинации переменных, соответствующих минимуму затрат. Такими переменными являются численность рабочей силы и темп производства.

Правила поиска решения разработаны В. Н. Таубергом как структура поиска решения, позволяющая минимизировать затраты, соответствующие комбинациям переменных, представляющих численность рабочих и уровень производства. Компьютер необходим, чтобы совершить тысячи поисковых шагов по точкам, характеризующимся понижением затрат. Правила поиска, о которых мы го ворим, не ведут к оптимальному решению, но гибкость метода до статочна, чтобы использовать его с любым типом функции затрат.

Сравнительная характеристика методов агрегатного планирования. Хотя правила поиска решений и другие математические модели были найдены в результате научных исследований и при годны для использования в определенных условиях, а линейное программирование нашло некоторое применение в промышленности, их использование наряду с другими великолепными методами планирования широко не применяется. Почему так получается? Возможно это отражает распространенную позицию менеджеров по отношению к чрезвычайно сложным моделям. Планировщики стремятся к пониманию того, как и почему работают модели, на которых они основывают свою работу по принятию решений. Это позволяет объяснить то обстоятельство, почему наиболее простые и понятные графический и табличный методы применяются особенно часто.

Выходные данные процесса агрегатного планирования обычно представляют производственный план изготовления семейства групп изделий. Он содержит сведения о том, например, сколько необходимо собрать автомобилей, но не о том, сколько должно быть собрано автомобилей двухдверной версии, четырехдверной или красной либо зеленой версий. Такой план указывает производителю стали, сколько тонн стали нужно произвести, но не проясняет, какой именно — катаной или листовой.

Процесс перехода от агрегатного плана к более детальному называется дезагрегированием. Дезагрегирование находит свое выражение в плане производства мастера (ППМ). Планирование потребности в материалах и заготовках отражает следующие особенности:

1) размеры, время изготовления и количество отдельных изготавливаемых наименований деталей;

2) размеры и время производства или покупки компонент;

3) последовательность индивидуальных заказов или работ;

4) краткосрочное размещение ресурсов для выполнения индивидуальных операций.

Описание агрегатного планирования в сервисе и иерархических системах планирования

Сервис следует тем же восьми чистым стратегиям, которые перечислены в табл. 1, включая комбинирование их, чтобы быть в состоянии встретить изменяющийся спрос. В действительности, в некоторых фирмах, таких как банки, перевозки и рестораны быстрого при готовления пищи, агрегатное планирование осуществляется значительно легче, чем в производящих отраслях.

Подходы к агрегатному планированию различаются по типам предлагаемого сервиса.

Рассмотрим четыре сервисных сценария.

1. Пример ресторанного сервиса. Агрегатное планирование в случае бизнеса, занятого производством продуктов в больших количествах, который свойствен ресторанам, направлен: 1) на сглаживание скорости производства; 2) на определение численности производственного и обслуживающего персонала, который необходимо нанять; 3) на попытку удовлетворять спрос постоянным поддержанием в рабочем состоянии оборудования и нанятого производственного персонала. Обычный подход требует сознания запасов в периоды спада и расходования запасов в пиковые периоды.

Это совпадает с промышленным производством, где традиционные методы агрегатного планирования могут быть использованы при планировании материального сервиса в больших объемах. Небольшие различия, которые должны быть упомянуты в планировании этого сервиса,— в том, что запасы продуктов являются скоропортящимися. К тому же, время, необходимое для приготовления пищи, может быть во много раз меньше, чем для производства промышленных товаров. Например, в ресторанах быстрого приготовления пищи промежуток времени между спадом и пиком спроса может быть измерен несколькими часами, и продукт может складироваться в пределах 10 минут.

2. Пример разнообразного мелкого сервиса. Большинство «разнообразного» сервиса, такого как финансовый; ремонтный; транспортный сервис; сервис в области коммуникаций: восстановления сил и укрепления здоровья; развлечений, осуществляется в громадных объемах, но трудноизмерим. Агрегатное планирование для такого сервиса основывается принципиально на планировании потребности в человеческих ресурсах и управлении спросом. Выигрыш от планирования достигается сглаживанием пиков спроса и разработкой методов наиболее полного использования трудовых ресурсов в периоды прогнозируемого падения спроса.

3. Пример специализированных национальных сервисных сетей. Вопросы агрегатного планирования встают по мере развития небольших национальных сервисных сетей, удовлетворяющих различного вида потребности. Это, например, пункты быстрого приготовления пищи, центры копирования фото- и печатной продукции, сеть компьютерного обслуживания и др. Для каждого направления развития подобного бизнеса необходимо агрегатное планирование. Важным компонентом агрегатного планирования для сервисной цепочки являются централизованные закупки, которые имеют много преимуществ. Выходные услуги также могут планироваться, когда на спрос оказывает воздействие реклама. Этот подход перспективен потому, что снижает затраты на рекламу и помогает поддерживать поток денежных поступлении на разобщенных предприятиях сервиса, входящих в определенную сервисную цепочку.

4. Пример авиалиний. Последний пример сервисного бизнеса может быть взят из сферы воздушного транспорта. Обратимся к авиалинии, которая имеет свою штаб-квартиру в Нью-Йорке, два центра управления в таких городах, как Атланта и Даллас, и 150 офисов в аэропортах по всей стране. Агрегатное планирование состоит из расписании и таблиц следующего содержания:

 Скачать реферат