Оперативный менеджмент

Начальник производства предприятия организует ритмичное выполнение планов производственными подразделениями, систематически рассчитывает календарно-плановые нормативы, привлекая для этого соответствующие службы предприятия, и внедряет их в производство. На основе таких нормативов и выбранных плново-учетных единиц с привлечением производственно-диспетчерского отдела (ПДО) разрабатываются планы-графики (календарные графики) запуска-выпуска деталей, узлов и изделий целиком. На основе таких графиков диспетчерский аппарат планово-распорядительных (планово-диспетчерских) бюро организует и отслеживает реализацию оперативных планов.

Главный диспетчер предприятия оперативно регулирует производство во всех производственных подразделениях и организует оперативный учет выполнения плана (задания) каждым подразделением, руководит всем диспетчерским аппаратом, ежедневно проводит диспетчерские совещания.

Диспетчерские совещания – эффективная форма информация и управления производством. Их регулярно в одно и то же время проводит начальник производства – главный диспетчер. Эти совещания продолжаются не более 30 мин. При современных технических средствах управления их проводят без вызова начальников производственных подразделений в кабинет. На совещании руководители подразделений докладывают о ходе выполнения суточного (сменного) задания каждым подразделением и высказывают претензии к смежным службам и цехам.

На основе докладов начальников цехов и начальника ПДО, диспетчеров ПРБ (ПДБ) главный диспетчер дает задания на текущие сутки (смену) цехам, отделам и службам и готовит ежедневный доклад директору предприятия, передает ему вопросы, которые сам решить не может.

Система оперативного управления производством «точно в срок»

В отечественной и зарубежной практике широко применяются различные системы оперативного управления производства с «ручным» управлением, автоматизированные, с применением ПЭВМ. Их основная функция – координация деятельности производственных подразделений во времени, для того чтобы продукция изготовлялась в заданном количестве и в заданное время. Однако это не всегда удается, что приводит к неэффективному использованию ресурсов. Чтобы обеспечить непрерывность производственного процесса, приходится создавать задел, позволяющий определенное время продолжать производство, расходуя этот задел. Однако постоянное поддержание большого запаса на промежуточных складах имеет существенные недостатки (увеличиваются оборотные средства на дополнительные запасы, складские площади и др.).

Кроме того, указанным системам присущ еще один серьезный недостаток: все традиционные системы календарного планирования являются «толкающими» системами, поскольку изготовленные на предыдущих участках изделия «выталкиваются» на последующие вне зависимости от того, есть в них потребность или нет. В то же время существует другой подход к решению рассматриваемой проблемы, обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства, – система «точно в срок».

Смысл работы по системе «точно в срок» состоит в том, чтобы на всех фазах производственного цикла требуемый полуфабрикат к месту последующей производственной операции поступал именно тогда, когда это нужно. Такая система является в какой-то мере «вытягивающей», т. е. такой, когда участки, расположенные на последующих этапах производственного цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию с предыдущего участка.

Известны различные модификации системы «точно в срок», применяющиеся в отечественной и зарубежной практике. В их основе лежит разработка, впервые примененная японской компанией «Тойота» и получившая широкую известность как система «Кабан».

Главная цель производственной системы «точно в срок» — обеспечить гибкую перестройку производства при изменении спроса. Такая система обеспечивает оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства.

«Традиционная» система оперативного планирования предусматривает «выталкивание» заранее запланированной партии деталей или узлов на последующие операции. Она не может предусмотреть, в каком количестве нужны там детали в каждое конкретное время.

Вместе с тем система «точно в срок» построена на прямо противоположном подходе. Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей и узлов определяет не заготовительный участок (первое звено производственной цепочки), а лишь участок общей сборки, т. е. последнее звено производственной цепочки. «Вход» и «выход» в системе как бы поменялись местами, т. е. если в традиционной схеме на «выходе» получается только то, что вошло на «входе», то в системе «Кабан» входит в производство только то, что требуется на «выходе». С линии общей сборки по всей технологической цепи поступают требования на «вход».

На практике это означает, что продукция изготовляется как раз к моменту реализации: готовые автомобили – к моменту продажи, комплектующие детали и узлы – к моменту сборки готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей.

Если система «точно в срок» действует на всей фирме, то становятся ненужными запасы материалов. Они могут быть полностью ликвидированы, что приведет также к ликвидации складских запасов и самих помещений. С экономической точки зрения запасы материалов играют роль носителей издержек, «замороженных денег». Затраты на содержание производственных запасов уменьшаются. Это приводит к уменьшению объемов издержек на производство. Оборачиваемость капитала возрастает.

Рассмотрим механизм функционирования системы «Кабан». («Кабан» – это сопроводительная карточка в прямоугольном пластиковом конверте). В основном используются два вида карточек – отбора и производственного заказа.

В карточках отбора указывается вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка, в карточках производственного заказа – вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии.

Принципиальный механизм использования карточек «Кабан» в производстве следующий.

Водитель автопогрузчика прибывает к месту складирования деталей на предшествующем участке. У него имеется необходимое количество карточек отбора и пустые контейнеры. Он отправляется на склад только в том случае, если на его пункте отбора скопилось установленное количество карточек, присланных через диспетчера, или наступило установленное время для поездки.

Когда водитель забирает детали, он снимает карточку заказа, которые были прикреплены к каждому контейнеру, и оставляет их на пункте сбора карточек данного производства. Привезенные с собой пустые контейнеры он также оставляет.

Когда водитель снимает карточки заказа, он прикрепляет на их место карточки отбора. При этом карточки соответствуют друг другу (геометрически).

Когда начинается обработка доставленных с предыдущего участка изделий, карточки отбора с освобождающихся контейнеров должны быть доставлены на пункт сбора карточек отбора этого участка.

 Скачать реферат