Новые формы построения организации
2
Именно на этапе планирования и анализа руководство решает, каким образом будут проводиться изменения. Это первый шаг в выработке стратегии перемен. Руководители (или те, кто создает команду для проведения изменений) решают, какие подразделения организации нуждаются в изменениях.
Когда характер изменения установлен, необходимо точно определить цели предпринимаемых усилий. Они должны быть конкретными и поддающимися контролю. Точность в определении цели становится решающим фактором, поскольку без четких целей невозможно решить, что изменять и являются ли усилия по изменениям успешными. На этом этапе руководители еще не определили специфику тактики изменений или программы по реализации вышеназванных целей. Это следующий шаг.
Когда программа изменений принята, организация должна сосредоточить внимание на ее реализации. Процесс внедрения изменений оказывает влияние на людей и требует от работников изменений в поведении. Часто этот процесс требует отказа от старых способов выполнения работы и приобретения новых навыков. Необходимо убедить работников без предубеждения, непредвзято встретить изменения. На этом этапе организация должна убедиться, что сотрудники знают:
1) для чего необходимы перемены;
2) что они получают для себя;
3) какие возможны недостатки или возникающие проблемы и как они будут решаться;
4) какие программы, задания и мероприятия потребуют от них изменения в поведении.
Одной из радикальных перемен в организациях можно считать их интенсивное разукрупнение. Исследования показывают, что оставшиеся сотрудники организации отнесутся к разукрупнению положительно, если они будут знать, что им следует ожидать, почему это происходит, и какое влияние окажут на них происходящие изменения.
Стадии изменений
Эффективность управления изменениями значительно повышается в случае, когда изменения рассматриваются как процесс, включающий такие стадии, как "размораживание", проведение изменения и "замораживание".
"Размораживание" предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается, не менее труден, чем обучение новым методам. Менеджеры, внимание которых сконцентрировано только на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость "размораживания", что может привести к повышению уровня сопротивления переменам. Менеджер должен помочь работникам "расчистить" их сознание и подготовить его для восприятия новых идей. Необходимо довести до участников процесса информацию о проблеме и потребности в изменении. На этой стадии у людей создается мотивация к изменению установок и поведения. "Размораживание" может начаться в момент, когда менеджеры объявляют о несоответствии между запланированными результатами и реальным положением дел. Кроме того, они должны убедить работников в необходимости безотлагательных изменений.
Проведение изменений - это стадия, в рамках которой происходят апробация новой линии поведения и освоение новых профессиональных навыков. Собственно изменение иногда называют интервенцией, когда начинается реализация специального плана обучения руководителей и работников. Данная стадия может состоять из нескольких этапов. Кроме того, для успешного проведения изменения необходимо наделить работников полномочиями, с тем, чтобы они были в состоянии осуществить запланированные преобразования.
Следующая стадия - "замораживание" предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они воспринимаются не на уровне умозаключений и эмоций, а встраиваются в повседневную деятельность работников. Данная стадия преследует цель закрепить обретенные ценности или отношения. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, получаются новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Новое состояние укореняется в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как нормальная, неотъемлемая часть деятельности.
Джон П. Коттер, известный специалист в области анализа и развития организаций, предложил более детальную, восьмиэтапную последовательность организационных изменений независимо от их масштаба, получившую в последнее время широкое распространение. Это следующие этапы:
1) убеждение людей в необходимости перемен;
2) создание команды реформаторов;
3) видение перспектив и определение стратегии;
4) пропаганда новой концепции будущего;
5) создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях;
6) получение скорых результатов;
7) закрепление достигнутых успехов и углубление перемен;
8) укоренение изменений в корпоративной культуре. Первые четыре этапа перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок. На этапах с пятого по седьмой активно вводятся новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться. Ниже приведены основные принципы управления изменениями и распространенные ошибки, характерные для процесса трансформации организации (рис.1).
Основные принципы управления изменениями
Осуществлять только необходимые и полезные изменения.
Быть готовыми к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
Проводить эволюционные преобразования.
Вырабатывать адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.
Вовлекать в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
Рассматривать процесс изменения организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям "размораживания" и "замораживания".
Идентифицировать проблемы, которые не удалось решить в процессе изменений.
Рис.1. Распространенные ошибки, характерные для процесса организационной перестройки, и их последствия.
Важно учитывать, что ни одна крупная перемена не происходит легко в силу ряда обстоятельств. К числу тормозящих факторов относятся замкнутость корпоративной культуры, засилье бюрократов, парализующих любую инициативу, узкоместническая политика руководства, низкий уровень доверия людей, отсутствие опыта работы в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная людям боязнь неизведанного. Те, кто осуществляют реформы, должны хорошо представлять себе эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления.
При осуществлении каждого этапа перемен необходимо избегать ошибок, характерных для процесса трансформации организации и вызывающих серьезные последствия (рис.1). О возможных ошибках при осуществлении организационных перемен необходимо знать заранее, чтобы иметь возможность предотвращать неблагоприятные последствия.
Скачать реферат