Мотивирующие бизнес-операции

Судите о своем успехе в качестве лидера по тому, насколько эффективно работают подчиненные вам лидеры.

Если вы начали переводить операции компании на мотивационную основу путем выполнения вышеописанных требований, закон недостигнутого потенциала скоро станет проблемой ваших конкурентов, а не вашей.

Три фактора мотивации со стороны лидера

Нет ничего важнее в работе лидера, чем добиваться результатов. Делать это в одиночку невозможно — необходимо, чтобы вам помогали другие. Лучший способ добиться помощи — не приказывать людям, а мотивировать их. Однако многие лидеры не умеют мотивировать подчиненных на достижение результатов, поскольку неправильно понимают саму концепцию мотивации и не умеют применять ее на практике. Чтобы понять, что такое мотивация, и сделать ее основой повседневной деятельности, рассмотрим три ее критических фактора, знание и использование которых значительно повысит ваши возможности лидера.

1. Существенная черта мотивации — ее непосредственная связь с физическим действием. Мотивируя людей добиваться результатов, побуждайте их предпринимать именно те действия, которые нужны для их достижения. Я советую лидерам, которые должны мотивировать отдельных сотрудников команды, не ограничиваться информированием подчиненных, а общаться и увлекать их. Для мотивации необходимо сделать гораздо больше, чем просто передать людям информацию. Нужно заставить их поверить в вас и в ваше дело и предпринять действия, практические шаги на пути, на который вы их призываете. Итогом любого выступления лидера должно стать действие сотрудников, ведущее к желанному результату.

Например, я работал с руководительницей, недавно назначенной на пост директора крупного маркетингового отдела и желающей добиться значительного роста результативности. Сотрудники были измучены, поскольку ее предшественник заставлял их перерабатывать и раздражены оттого, что все эти титанические усилия не получили признания высшего руководства. Она могла бы попытаться приказать им «выдать» больший результат (многие так и поступают), но лидерство, основанное на приказах, уже не работает на сегодняшних высококонкурентных и неустойчивых рынках.

Организация гораздо более успешна, если ее сотрудники хотят что-то сделать, поэтому я посоветовал ей в качестве первого шага к повышению результативности мотивировать сотрудников захотеть пойти по этому пути. Это произошло бы лишь тогда, когда они начали верить в нее как в лидера.

Первым шагом к пробуждению этой веры стала для нее серия вдохновляющих бесед. Одна из первых была проведена с сотрудниками демонстрационного зала. Руководитель поделилась со мной своими планами: «Я хочу, чтобы они знали: я ценю их работу и верю, что они способны добиться результатов, которых я жду от них. Хочу, чтобы они гордились собой, своим делом». «Одной только веры недостаточно, — возразил я. — И гордости недостаточно. Нужна мотивация, действие. Не устраивайте беседу, пока не будете знать, к какому именно действию она должна их подвигнуть». Тогда у нее родилась идея: после ее обращения к сотрудникам в зал вошел гендиректор компании, пожал руку каждому и сказал, как высоко он ценит его работу. На этом она не остановилась.

После ухода гендиректора руководитель предложила каждому сотруднику записать на отдельном листе бумаги, какие три пункта она должна выполнить, чтобы добиться от них большего результата. Эти отклики стали для нее основой для планирования деятельности.

Заметьте: вдохновляющая беседа не может обеспечить постоянную мотивированность сотрудников. Чтобы переориентировать отдел и добиться устойчивого роста результативности, потребовалось еще немало вдохновляющих бесед в течение нескольких месяцев. Однако это было только начало, и, что особенно важно, — правильное.

2. Мотивацией движут эмоции. Акт мотивации является эмоциональным актом. При любом действии, имеющем отношение к стратегическому менеджменту, вы должны быть уверены, что у людей есть сильная эмоциональная приверженность реализации этого начинания.

Когда я объяснил это руководителю маркетингового подразделения международной компании сферы услуг, он сказал: «Теперь я понимаю, почему мы не растем! Мы, руководители высшего звена, разрабатывали маркетинговую стратегию, словно сидя в бункере». И он показал мне документ с их «стратегией». В нем было около сорока страниц, заполненных мелким шрифтом. Все пункты были логичными, последовательными и содержательными. Однако в том и заключалась проблема: высшее руководство этот документ привлекал своей непогрешимой логичностью, но не вызывал чувств и эмоций у менеджеров среднего звена, которые должны были воплощать план в жизнь. Вклад сотрудников в эту стратегию был невелик, поэтому неудивительно, что они саботировали ее, причем с большой выдумкой. Только в том случае, если менеджеры среднего звена мотивированы, эмоционально привержены реализации стратегии, есть шанс добиться успеха.

3. Мотивация — то, что делаешь для себя, а не для других. Английский язык не вполне точно описывает психологические реалии мотивации, которые состоят в том, что мы не можем мотивировать кого-то сделать что-то. Люди, которых мы желаем мотивировать, должны сами этого захотеть.

Мотивировать можно только себя самого. Мы, лидеры, осуществляем коммуникацию с работниками, а они мотивируют себя. Таким образом, наше «мотивирование» сотрудников на достижение результатов на самом деле означает создание нами окружения, в котором они будут мотивировать себя соответствующим образом. Например, глава коммерческого подразделения столкнулся с настоящим бунтом, когда сообщил сотрудникам целевые показатели на следующий год, намного превышающие цели предыдущего года.

Сотрудники неистовствовали: «Мы работали весь год, чтобы добиться этих цифр, а теперь вы хотите от нас еще больше? Ни за что!» Этот руководитель был уверен, что цели вполне достижимы, надо лишь мотивировать людей. Я дал ему такой совет: создать среду, в которой они бы мотивировали себя сами. Тогда он предложил сотрудникам определить, какие виды деятельности дают результаты, а какие — нет, и они обнаружили, что тратят более 60% времени на работу, не имеющую ничего общего с достижением результатов.

Затем он поручил подчиненным создать план по избавлению от ненужной работы. Теперь они сами отвечали за свое будущее, и это их мотивировало. Они создали великолепный план и с энтузиазмом принялись воплощать его в жизнь. Результаты не заставили себя ждать.

В долгосрочной перспективе ваш карьерный успех не зависит от того, какой университет вы окончили и какие звания получили, а от вашей способности мотивировать людей и команды на достижение результатов. Если не умеешь пользоваться мотивацией, она причинит немало вреда, но стоит применить ее правильно, со знанием и пониманием этих трех простых факторов, — и она послужит на благо вашей карьере.

 Скачать реферат