Методы управления затратами в системе контроллинга

Бюджетирование повышает обоснованность выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса, а также уточняет направления инвестиционной политики и направления реструктуризации предприятия. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом.

За счет лимитирования затрат ресурсов и определения нормативов рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия бюджетированием осуществляется постоянный мониторинг финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и центров ответственности. Превышение установленных лимитов - отклонение факта от плана - сигнал возможного бедствия, повод разобраться в сложившейся ситуации, найти причины неудач и определить пути их преодоления. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюджетов.

Посредством бюджетирования контролируют изменение финансовой ситуации в компании; повышают финансовую устойчивость и улучшают финансовое состояние компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Обобщая назначение бюджетирования на предприятии можно сформулировать основные результаты его внедрения.

Для руководителя компании:

· создание эффективного механизма финансового управления;

· обеспечение прозрачности финансовых потоков, понимание финансового положения компании;

· создание и контроль гибких и динамичных планов управления, оперативных и достоверных отчетов;

· обеспечение эффективного механизма контроля действий подразделений и подчиненных.

Для персонала компании:

· получение четкого и ясного руководства к действию;

· получение четких должностных инструкций, непротиворечивый порядок взаимодействия.

Для собственников бизнеса:

· создание эффективного механизма финансового контроля;

· обеспечение полного контроля за направлениями и объемами расходуемых средств, объемами и источниками их поступлений;

· обеспечение эффективного контроля финансирования развития.

За постановку и организацию функционирования бюджетирования на предприятии отвечают контроллеры (см., например, рис.4). Для внедрения в компании системы бюджетного управления контроллеры должны осуществить экспресс-диагностику деятельности компании: провести организационную и функциональную диагностику, а также анализ финансово-экономической деятельности компании за предшествующие периоды. Следующим этапом является построение финансово-экономической модели бюджетирования:

1) определение основных целей и задач системы бюджетирования - формирование перечня количественных показателей деятельности компании и подразделений, которыми руководителям необходимо располагать для принятия управленческих решений;

2) анализ источников информации, которые можно будет использовать при проведении планово-контрольных расчетов по компании и подразделениям;

3) построение информационных моделей формирования плановой и фактической информации по компании и подразделениям;

4) построение информационной модели анализа исполнения бюджета компании и подразделений;

5) определение перечня и состава аналитических и управленческих отчетов, необходимых для функционирования модели бюджетирования по различным направлениям.

После этого контроллеры совместно с менеджерами предприятия формируют организационные процедуры функционирования системы бюджетирования: определяют порядок формирования плановых и фактических показателей бюджета компании и подразделений. Здесь же следует определить организационный порядок проведения контроля и анализа исполнения бюджета компании и дивизионных подразделений, а также порядок проведения корректировки планов в случае необходимости. Заключительным этапом постановки бюджетирования в ряде случаев является проведение организационных изменений в компании.

Составленные и утвержденные руководством бюджеты должны исполняться на всех уровнях предприятия и в целом по нему. Непрерывный контроллинг бюджетов, т.е. выявление отклонения факта от запланированного уровня, является важнейшей задачей контроллеров на предприятии (см. рис.4). В свое время основатель немецкой научной школы контроллинга Альбрехт Дейле назвал мониторинг отклонений: постоянное "сопоставление плановых и фактических величин, т.е. сравнение того, что произошло или достигнуто, с тем, что должно было произойти в соответствии с планом" фундаментом контроллинга.

На основании этой установки управление на предприятии, в том числе и затратами, должно осуществляться посредством исключительной ориентации всех служб и сотрудников на планы и бюджеты. При этом весьма желательно максимальное выполнение поставленных планов, а, следовательно, отсутствие отклонений от них. Но с другой стороны, даже отлаженное, высококлассное планирование не может помешать тому, что прогнозные расчеты, особенно касательно внешних условий, могут изменяться. В динамической окружающей среде и в условиях открытости внешних рынков фактические величины лишь в исключительных случаях полностью согласуются с запланированными. Наличие небольших отклонений фактического состояния системы от запланированного признается всеми экспертами вполне нормальным явлением. Более того, необходимо отметить, что отклонения на прибыльно работающем предприятии не только возможны, но при определенном развитии являются даже желаемыми. Отклонения, по своей сути, только сигналы, которые позволяют улучшить регулирование, и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения.

Поэтому, анализ отклонений - очень серьезная и важная часть деятельности системы контроллинга на любом предприятии. Причем количество всевозможных отклонений очень велико. Разные отклонения "ведут" себя по-разному, соответственно, к каждому из них нужен свой индивидуальный подход при выявлении и анализе. Основные отличительные признаки отклонений определяются различными видами бюджетов и особенностями предприятия. Можно выделить следующие виды отклонений:

По стоимостной категории бывают отклонения:

· затрат;

· оборотов;

· прибыли;

· стоимости бизнеса (как оценочной категории);

· сумм покрытия и т.д.

По центрам управления можно выделить отклонения:

· центров затрат;

· отделов;

· всего предприятия;

· направлений бизнеса;

· сфер производства;

· регионов сбыта;

· проектов и т.д.

По временному периоду следует различать отклонения:

· дневные;

· недельные;

· месячные;

· квартальные;

· годовые и т.д.

По наличию или отсутствию изначальной заложенности в бюджет можно выделить отклонения гибких бюджетов и отклонения жестких бюджетов.

На практике целесообразно различными способами представлять отклонения, возникающие даже по одним и тем же показателям (см. табл.3).

 Скачать реферат