Менеджмент - базовые принципы кадровой политики

3. Хорошо продумайте, что именно требуется от кандидатуры. Если руководитель внимательно проанализировал природу и сущность рассматриваемого назначения, значит, он уяснил, на что новичку придется обратить особое внимание, на чем сосредоточить основные усилия. Главный вопрос заключается не в том, что умеет или не умеет делать тот или иной кандидат. Главный вопрос заключается в том, каковы сильные стороны и достоинства того или иного кандидата, и действительно ли эти качества необходимы для выполнения будущих функциональных обязанностей. Слабые стороны и недостатки становятся ограничителями, из-за которых, конечно же, данного кандидата могут вообще вычеркнуть из списка реальных претендентов. Например, человек идеально подходит с точки зрения технических аспектов рассматриваемой должности, но если эта должность требует умения формировать работоспособный и эффективный коллектив, а именно этого умения кандидату недостает, то такой кандидат лишается всех шансов на занятие вакансии.

Однако эффективные руководители не начинают знакомство с претендентом с изучения его недостатков, ведь будущее сотрудничество будет строиться не на слабых, а на сильных сторонах работника.

И Дж. Маршалл, и А. Слоун были чрезвычайно требовательными руководителями. Но оба понимали, что главное — это умение человека справляться со своей работой. Если человек обладает такой способностью, все остальное зависит уже от самой компании. Если такой способности нет, другие положительные качества работника никому не нужны.

Если, например, дивизии требовался офицер для обучения и подготовки личного состава, Маршалл искал офицера, который сумел бы сделать из новобранца настоящего солдата. Как правило, практически у каждого претендента, который мог справиться с этой задачей, были те или иные недостатки. Кто-то не отличался особыми успехами в тактике и был практически безнадежен в стратегии. Кто-то страдал косноязычием и абсолютно не умел общаться с журналистами. Кто-то был тщеславен, высокомерен, эгоистичен. Кто-то постоянно пререкался с начальством. Но какое значение имели эти недостатки, если офицер мог превратить "салагу" в настоящего бойца? Итак, если кандидат мог эффективно выполнять поставленные перед ним задачи (тем более, если он делал это лучше остальных), то он получал работу.

Подбирая членов кабинета, Франклин Рузвельт и Гарри Трумэн руководствовались, по сути, простым правилом: никогда не обращать внимания на личные недостатки кандидата. Прежде всего их интересовало, что этот человек умеет делать. Видимо, не случайно на этих президентов работали самые сильные министры за всю историю США.

4. Обсудите каждого кандидата с несколькими людьми, которые уже работали с ними. Мнение только одного человека (даже если этот человек — руководитель) значит не так уж много, так как один человек, как правило, необъективен и склонен принимать решения под влиянием "первого впечатления", личных симпатий и антипатий. Поэтому всегда полезно выслушать мнение нескольких человек по одному и тому же вопросу. Когда выбирают самого подходящего кандидата на ту или иную армейскую должность или когда католическая церковь подбирает кандидатуру на должность епископа, широкое обсуждение уже давно стало формальным этапом в процессе отбора. Компетентные руководители подходят к этому этапу со всей серьезностью. Герман Абс, бывший глава Deutsche Bank, в свое время подобрал больше удачных кандидатур на высшие руководящие должности, чем кто-либо другой до или после него. Он лично отбирал большинство топ-менеджеров, ставших впоследствии авторами немецкого "экономического чуда". Рассматривая каждую кандидатуру, он обсуждал личные и деловые качества претендентов с тремя-четырьмя бывшими начальниками или коллегами.

5. Убедитесь, что кандидат хорошо разбирается в деле, которым ему предстоит заниматься. После того как человек поработает на новом посту три-четыре месяца, он должен полностью переориентироваться с требований, которые предъявлялись к нему на его предыдущем месте работы, на требования новой организации. Руководитель обязан вызвать этого работника к себе и сказать: "Итак, вы уже три месяца работаете в должности [регионального менеджера по сбыту]. Что, по вашему мнению, нужно делать, чтобы преуспеть на этом месте? Подумайте над этим вопросом, зайдите ко мне через неделю или дней десять и подайте ответ в письменном виде. Но уже сейчас я могу вам посоветовать: забудьте обо всем, что вы предлагали при вступлении на эту должность".

Если вы опустите этот этап, не обвиняйте кандидата в том, что он не справляется со своими обязанностями. Обвиняйте себя: вы оплошали как руководитель.

Важнейшая причина большинства неудач при назначении новых работников (а процент неудач в этой сфере американского менеджмента самый высокий) — это неспособность (или нежелание) руководителя тщательно продумать самому и объяснить другим сотрудникам, каким требованиям должен удовлетворять кандидат на занимаемую должность.

Слишком типичен пример моего бывшего студента-отличника, который однажды позвонил мне и почти со слезами в голосе сказал: "Год назад мне впервые в жизни выпала огромная удача — меня назначили на должность главного инженера нашей компании. Теперь мне говорят, что я провалил работу. А мне казалось, что еще никогда мои успехи не были так велики. Я же разработал три новых успешных продукта, на которые наша компания получила патенты".

Люди обычно рассуждают так: "Я должен сделать что-то стоящее, иначе мне не видать новой должности, как собственных ушей. Поэтому, чтобы получить новую должность, я буду работать больше и выполнять мои обязанности еще лучше". При этом большинство не понимает, что новая и другая должность требует нового и другого поведения. Почти 50 лет назад шеф вызвал меня "на ковер" через четыре месяца после назначения на новую, гораздо более ответственную должность. До этого вызова я просто продолжал делать то же, что делал и раньше, т.е. выполнял на новом месте свои прежние должностные обязанности. К его чести, шеф вовремя объяснил мне, что новая должность требует от меня другого поведения, других приоритетов, иных отношений с людьми.

Зона особого риска

Даже если руководители будут неукоснительно выполнять все перечисленные выше этапы, какие-то кадровые решения все равно окажутся неправильными. Как правило, это решения, связанные с высокой степенью риска, которые, однако, в любом случае надо принимать.

Высокий риск связан, например, с подбором руководителей для профессиональных организаций: в научно-исследовательскую лабораторию, в конструкторский или юридический отдел корпорации. Специалисты, как правило, без особого энтузиазма встречают нового начальника, профессиональным качествам которого они не доверяют. Когда, например, речь идет о выборе начальника проектно-конструкторского отдела, круг претендентов, по сути, ограничен несколькими лучшими инженерами-конструкторами данной организации. Правда, не наблюдается видимой корреляции между продуктивностью труда хорошего инженера-конструктора и того же человека в роли менеджера (более того, эта зависимость может быть обратной — чем лучше человек проявляет себя на узкоспециализированном участке, тем хуже он справляется с обязанностями руководителя). То же самое можно сказать о ситуации, когда превосходного бригадира повышают в должности, отправляя его в штаб-квартиру компании руководить отделом кадров (или когда кадровика "бросают" на производство). По свойствам характера большинство производственников не готовы к сложностям, трениям и прочей специфике работы с кадрами. А первоклассный региональный менеджер по сбыту вполне может проявить абсолютную беспомощность, если его переведут на должность начальника планового отдела.

 Скачать реферат