Изучение иерархических и адаптивных организационных структур управления

1) психологический дисбаланс прав и ответственности (ограниченность в правах, хотя несут полную ответственность за работу), что приводит к нервно-психическим перегрузкам, ухудшению здоровья;

2) ролевая неопределенность — нечеткость распределения прав, обязанностей, ответственности); психологическое давление с двух сторон: подчиненные и вышестоящее руководство, что обусловливает повышенную тревожность и невротизацию руководителя (оптимальное количество подчиненных для руководителя определяют как 4-7 человек, в случае, если они выполняют разные виды деятельности и руководитель должен координировать их работу, либо как 20 человек, если они исполняют сходную работу).

Функциональная организационная структура требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, компетентных в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности [6, c.31]. Функциональная структура предполагает систему подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции. Функциональному руководителю психологически легче работать, чем линейному руководителю, поскольку он компетентен и ответственен в какой-то одной функциональной области (финансы или реклама, или научные разработки; и т. п.). Но подчиненному психологически сложнее подчиняться сразу нескольким функциональным руководителям, он вынужден варьировать, выбирать, чье распоряжение более важно в тот или иной момент. Линейно-функциональные структуры широко распространены. Штабные структуры выступают как консультативный орган для решения конкретных задач (например, штаб по реконструкции фирмы или методический совет факультета в вузе). Иногда штаб превышает свои полномочия, становится директивным органом, хотя не несет ответственности за конечный результат. Штабная организационная структура (рис. 3) включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям [18, c.117].

Рис. 3. Штабная организационная структура управления

В чистом виде штабная организационная структура включает помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба; и т. п. На этой основе работают в фирмах отделы: планово-экономические, маркетинга, бухгалтерии, организации и оплаты труда, отдел кадров и др. В чистом виде обычно перечисленных организационных структур не бывает. Доминирует смешанная структура, включающая в себя элементы вышеприведенных организационных структур.

Органические (адаптивные) структуры

К адаптивным структурам относят: программно-целевую или проектную; матричную или клеточную организационную структуру; групповую (бригадную). Проектная (программно-целевая) структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или других отделах, часть специалистов переходит в новую проектную команду.

Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям — проекта и отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т. п., т. е. на инновациях. В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых) структур — адхократические организационные (термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели) [7, c.95].

При целевом управлении разрабатывается программа достижения цели, в качестве полновластного менеджера назначается директор программы. В его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Директору программы предоставляются права первого лица фирмы. На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ.

Матричная организационная структура обеспечивает менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение цели, подчинение всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении их основная работа. По окончании работ все исполнители возвращаются в состав своих подразделений [12, c.225]. Создание матричной структуры считается целесообразным в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрении в определенные сроки различных усовершенствований, когда организация должна быстро реагировать на изменения рынка (рис. 4).

Рис. 4. Матричная организационная структура управления

Матричные структуры появились в 50-60-х гг. XX в. в небольших по размеру авиакосмических фирмах США [8, c.72]. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. Ниже приведен пример простой функционально-продуктовой матричной структуры. В фирме одновременно разрабатывается создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют цепочку функций, от его создания до производства и продажи. На схеме эти виды деятельности обозначены связями между кружочками (рис. 5).

Рис. 5. Матричная структура

В матричной структуре имеется двойное подчинение руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по продукту — product manager). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. делениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в реализации проекта, от «своих» подразделений [9, c.104].

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, усиливает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

 Скачать реферат