Достоинства и недостатки мотивации долгосрочной деятельности

У публичных компаний с долгосрочными программами доходность активов в среднем выше ожидаемой на 2,7%, а норма прибыли – на 2,1%.

Можно с уверенностью предположить, что с каждым годом число российских компаний, готовых к введению программ долгосрочной мотивации своих менеджеров, будет только увеличиваться.

Особенности опционных программ: достоинства и недостатки

Высокая зарплата, премия в конце года, статус и делегирование полномочий способны привлечь сотрудника высшего звена, но не всегда могут удержать его в компании. Для того чтобы снизить ротацию топ-менеджмента, владельцы продумывают программы опционов на акции и пенсионные планы.

Опционная программа (stock option plan) подразумевает право сотрудника купить определенное количество акций данной компании по льготной цене. При выкупе акций компании, например, через три года по цене, которая фиксируется сегодня, менеджер платит свои кровные денежки. Если через три года акции компании подрастут в цене, то менеджер заработает на разнице в цене акций. «Идея опциона в том, чтобы скоординировать интересы собственника компании и наемного работника, который получит прибыль только тогда, когда его компания процветает, и понесет убытки, когда компания сбивается с правильного курса», – говорит Галина Мельникова, гендиректор консалтинговой компании HR partners.

Пик популярности stock option plan в США пришелся на 1990‑е годы, когда опционы считались наиболее прогрессивным методом мотивации. Журнал Forbes в 2001 году писал: «Опционы и другие схемы поощрения с использованием акций творят чудеса в отношении удержания на работе беспокойных сотрудников». В России опционные планы стали активно внедрять в 2004–2007 годах представительства западных компаний (Sunlnterbrew, Ericsson, Microsoft) и крупные российские фирмы, выходившие на IPO (ЮКОС, «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн»). Но объявить о внедрении такой системы – не значит ее осуществить. Так, в компании «Вимм-Билль-Данн» подготовленный еще в 2006 году проект опционной программы до сих пор не реализован. Как заявили «К°» в пресс-службе ВБД, в настоящий момент компания находится в процессе утверждения различных проектов по опционным схемам и от комментариев воздерживается.

Типовых программ опционов не существует. Для того чтобы адаптировать опционную модель к нуждам компании, а также к налоговому законодательству, такие программы разрабатывают юристы компаний с привлечением внешних консультантов по налогообложению и праву. Стоимость услуг внешнего консалтинга по разработке опционной программы варьируется от $25000 до $75000.

Идеология создания опционной системы в иностранных и российских компаниях различается. Если в отечественных структурах в опционных планах фигурируют лишь несколько топ-менеджеров, то иностранные компании включают в них широкие круги сотрудников. ЮКОС, пожалуй, единственная российская компания, которая последовательно расширяла ряды сотрудников, участвующих в опционах. В 2005 году в программу были включены несколько десятков ключевых руководителей компаний, к 2008 году количество участников выросло до 124 человек. Помимо этого ЮКОС подарил акции специалистам в регионах. Например, в дочернем ОАО «Самарнефтегаз» держателем акций стал каждый десятый нефтяник. К 2008 году в программе «дарения акций» участвовали около 4750 сотрудников.

Предложение руководства выкупить акции компании по цене, близкой к рыночной, не всегда выгодно для персонала. При безвозмездной передаче акций или при продаже по цене ниже рыночной издержки терпит сама компания. В Sun Interbrew выбрали «промежуточный вариант» опционного плана: менеджеры, участвующие в программе, получают право реализации опциона в течение нескольких лет по фиксированной цене (ниже рыночной на момент предоставления опциона), установленной в день предоставления опциона. «Эта система не содержит рисков для менеджера, – рассказывает Олег Тригубов, региональный директор по продажам Sun Interbrew, ставший участником опционной программы в прошлом году.

– А выгода, которую он получит, зависит от результатов работы компании: от того, насколько рыночная цена акций на момент реализации опциона изменится по сравнению с их ценой при его предоставлении».

Схема классического опциона хорошо мотивирует менеджеров, когда акции компании растут на протяжении длительного периода времени. Как только рост котировок акций компании замедляется, опцион перестает быть действенной «морковкой». «Представьте, что часть бонуса (около 30%) выдается в виде акций. По сути это отложенный платеж. В результате сотрудник недополучает наличные немедленно, – поясняет Галина Мельникова. – Выходит, что топ-менеджерам навязывают акции, а такая практика ведет скорее к демотивации. Я сама прошла через это, когда была владельцем акций крупного западного банка, и на момент моего ухода из компании эти акции никаких дивидендов мне не принесли».

Корпорация Microsoft недавно объявила о выкупе у сотрудников акций, обесценившихся в результате обвала акций hi-tесh компаний на американском фондовом рынке (при этом цена выкупа акции установлена выше текущей рыночной стоимости). «Это вопрос сохранения лица компании», – говорит Екатерина Захарова, директор по работе с персоналом Microsoft в России.

Опционы – это всего лишь один из методов мотивации. У менеджеров в России самым популярным способом материальной мотивации остаются денежные выплаты. Если же компания приняла решение внедрять опционный план, то главное – исключить обязаловку. Человек должен иметь выбор: покупать или нет акции компании по льготной цене. Когда сотрудник покупает их по собственной воле, он тем самым демонстрирует свою веру в перспективы развития компании и несет ответственность за свой выбор.

После громких скандалов на финансовом рынке США в 2005 году отношение компаний к опционам изменилось. Аналитики компании Equilar, которая занимается сбором информации о компенсационных пакетах топ-менеджеров в США, причиной «эпидемии надувания финансовой отчетности» менеджментом американских компаний назвали существующую систему вознаграждения, зависящего от капитализации компании. А проведя исследование вознаграждения управленцев в компаниях США, сделали парадоксальный вывод: чем больше проблем у компании, тем выше вознаграждение топов. Дмитрий Куприянов, гендиректор инвестиционной компании «Базис ЛТД», считает, что объем, на который приходится опционный доход менеджера, должен быть не больше 10-20% от его общегодового дохода. С одной стороны, такой размер опциона будет мотивировать менеджера работать на успех компании. При этом у него не возникнет соблазна манипулировать финансовой отчетностью компании: цифра не столь велика, чтобы ставить на кон свое доброе имя и карьеру. С другой стороны, небольшой процент опционного дохода минимизирует потери менеджера в случае падения котировок.

По данным Equilar, в 2006–2007 годах около 50% компаний из ста, включенных в рейтинг Standard&Poors, внесли существенные изменения в свои системы стимулирования. В их числе компания Microsoft, которая во всем мире заменила классический stock option plan на программу получения бонусов, конвертируемых в акции Microsoft (stock awards).

 Скачать реферат