Управление знаниями - Рондо каприччиозо планетарного масштаба

По существу, это сеть, включающая в себя более 10 тыс. академиков и экспертов из колледжей, университетов, корпораций, правительственных структур и т. п., которые готовы за определенную плату давать комментарии по разным темам.

Представитель прессы, например, может войти в систему ProfNet и сделать запрос о предоставлении ему в течение пяти минут отчета о состоянии дел, скажем, в ядерной физике за последние десять лет. Вопросы задаются на родном для пользователя языке.

Продукт Organik фирмы Orbital хранит информацию о профилях экспертов и определяет, кто из них больше всего подходит в качестве консультанта по данной теме. Пользователь посылает вопрос и получает комментарий в виде записи с голосом эксперта либо письменный ответ.

В другом подобном проекте компания Matrix Management Consultancy запустила в работу онлайновое сообщество directornet.com для руководителей прогрессивных компаний. Здесь тоже используется продукт Organik. Пользователи могут найти предыдущие диалоги членов этого сообщества на определенные темы, а также идентифицировать экспертов в той или иной области, чтобы в дальнейшем связаться с ними. Используя это отчужденное знание, директора способны принимать лучшие решения и реагировать на свои проблемы быстрее и эффективнее.

Когда же встает вопрос о качестве предоставляемых услуг, то он решается следующим образом. Пользователи имеют возможность комментировать работу экспертов, и на базе этой обратной связи строится своеобразный рейтинг, изучив который новый посетитель сайта принимает решение, следует ли ему обращаться к его услугам.

Предварительные выводы

Размышляя над опытом практического применения замысловатых, капризных и в целом недешевых технологий управления знаниями, авторы пришли к двум нетривиальным заключениям.

 Технологии УЗ в первую очередь будут востребованы теми коммерческими, государственными или научными структурами, которые строятся на принципах самоорганизации. Не вдаваясь в излишние подробности, отметим только, что для таких оргструктур в первую очередь характерна открытость как обязательный элемент корпоративной культуры. Как раз в таких компаниях, где отсутствует жесткая централизация и традиционная бюрократическая основа, удается успешно извлекать, накапливать, распространять знания, а главное, затем создавать новое корпоративное знание. Для того чтобы узнать, как это делают международные гиганты типа Motorola, Shell, General Electric и др., мы рекомендуем почитать книгу Питера Сенге "Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации" (Москва, ЗАО "Олимп-Бизнес", 1999).

 Самый мощный, можно сказать, глобальный эксперимент по освоению технологий УЗ идет на наших с вами глазах, с каждым днем вовлекая все большее число участников. Имя ему - Интернет. Наряду с использованием принципов самоорганизации на нижних уровнях здесь явно прослеживается идея планетарного управления. Вопрос только в том, кто в конце концов встанет у руля.

Западные аналитики не расходятся с нами во мнении, что ввиду объемности и многоаспектности управления знаниями (УЗ) требуется немало лет, чтобы включить эту технологию в привычные методы работы и корпоративную культуру организации. Тем не менее, если судить по разнообразным отчетам, гуляющим по Сети, целый ряд зарубежных компаний сегодня ставит перед собой задачу серьезного ее освоения. Так, 40% компаний, входящих в список Fortune 1000, имеют в своем составе специального сотрудника - Chief Knowledge Officer (CKO - главный управляющий знаниями), ответственного за создание инфраструктуры для УЗ и развитие культуры совместного использования знаний. От претендента на подобную должность с годовым окладом 150 тыс. долл. требуются следующие качества:

 способность грамотно работать с вышестоящими коллегами и влиять на их поведение (правильно вести переговоры, уметь убеждать, организовывать презентации и т. п.);

 умение создавать рабочие группы и разрабатывать мотивационные схемы;

 развитые коммуникационные способности;

 глубокое понимание информационного контекста и связанных с ним тем;

 профессиональное представление об ИТ и их возможностях;

 хорошие навыки в области управления персоналом (в том числе его развития);

 хорошее понимание бизнес-процессов.

Из перечисленных требований нетрудно понять, что главная задача специалистов такого рода - вычленять, систематизировать и тиражировать интеллектуальный капитал внутри вверенных им корпораций. Для этого, например, в организации под их руководством воспитывается группа носителей знаний (экспертов), которые по определенным методикам обучают новых сотрудников, существенно ускоряя освоение основ новой предметной области и новых способов работы (что особенно важно при создании многофилиальных структур). Кроме того, правильно систематизированные корпоративные знания позволяют сформировать общее видение тактических и стратегических задач организации, стимулировать развитие, а также разработать, а в дальнейшем корректировать корпоративную идеологию.

С нашей точки зрения, помимо управления внутренним интеллектуальным капиталом для коммерческих структур очень существенна еще одна задача - синхронное управление знаниями о микро- и макроэкономических факторах. Общеизвестно, что успех компании напрямую зависит от адекватности ее бизнес-стратегии (в пространстве и времени), ну а последняя, в свою очередь, - от того, насколько точную "модель мира" удается сформировать топ-менеджерам конкретной фирмы. Своевременное изменение (корректировка) внутренней бизнес-модели в ответ на ключевые для конкретного предприятия макроэкономические тенденции - это по сути самая главная управленческая функция любой организации.

Неудивительно поэтому, что корпоративные знания делятся на внешние и внутренние. К первой группе относятся, к примеру, знания клиента (наиболее важное знание для большинства организаций), независимая аналитическая информация (маркетинговые отчеты и рейтинги, цены на международных фондовых биржах, динамика изменения американских фондовых индексов - Dow Jones, NASDAQ) и др.

Ко второй группе часто причисляют:

 знания о ключевых для данной отрасли процессах - накопление лучшего опыта (ноу-хау) при выполнении основных задач;

 знания об изделиях (и услугах) - лучшие решения, наиболее соответствующие текущим потребностям пользователей;

 знания сотрудников - выявление, накопление и использование интеллектуального капитала (наиболее ценный актив организации);

 "память" организации (прошлый опыт);

 знания о построении отношений - глубокое персональное знание, которое обеспечивает успешное сотрудничество;

 интеллектуальные активы (базы знаний) - опыт ведения проектов (образцы наилучшей практики).

В продвинутых организациях все это великолепие хранится в корпоративной сети (интранет), к соответствующим сегментам которой имеют доступ как руководители компании, так и сотрудники различных ее подразделений. Классическими примерами развитых сетей такого рода, содержащих внешние и внутренние знания, используемые действительно в планетарном масштабе, являются корпоративные сети международных консалтинговых компаний большой пятерки, траснациональных концернов (Shell, Motorola, General Motors), гигантов ИТ-индустрии (IBM, Compaq, Dell, Oracle, SAP). Систематизированные знания из обширных хранилищ передового опыта доступны сотрудникам этих фирм из любой точки мира, и их менеджеры и специалисты имеют возможность в нужный момент "подсмотреть" успешный опыт своих коллег из разных отраслей и подразделений. И при необходимости связаться с признанными экспертами из конкретной предметной области.

 Скачать реферат