Стратегия бизнеса: как найти свою

Стратегия бизнеса: как найти свою

Менеджеры и маркетологи, пытающиеся построить бизнес-стратегии для своих компаний часто сталкиваются с непреодолимым препятствием. Суть проблемы сводится к множественности подходов, названий и терминов, изложенных в разных работах. У каждой из них есть приверженцы и противники, но ни одна из них не является абсолютным идеалом, пригодным в любой ситуации. Постараемся снизить уровень неопределенности в калейдоскопе классификаций и определить методику выбора приемлемого для конкретного случая стратегического комплекса.

Стратегия — «искусство генерала» (в переводе с греческого), представляет собой оптимальный путь к цели. Стратегический менеджмент — раздел науки управления, обеспечивающий руководителя методами и навыками:

разработки оптимальных путей к достижению целей компании;

профессионального и личностного роста.

Стратегический маркетинг — маркетинг, в задачи которого входит изучение и определение всех действующих и перспективных внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность компании, определение долгосрочных перспективных направлений деятельности.

Стратегическое планирование маркетинга — создание и поддержание необходимого соответствия между целями компании и ее возможностями на рынке, основанное на последовательном и рациональном следовании идеологии компании, выполнении вспомогательных целей и задач, следовании стратегии роста.

В своей работе Дэвид А. Аакер определяет шесть элементов (или направлений) бизнес-стратегии, которую называют иногда конкурентной стратегией или просто стратегией. Первые четыре из них применимы практически к любому бизнесу, в то время как две оставшиеся пригодны только для организаций, состоящих из нескольких бизнес-единиц (бизнес-сегментов). Разработка стратегии предполагает определение следующих аспектов бизнеса.

1. Товарный рынок, на котором будет конкурировать бизнес. Сфера бизнеса определяется:

продуктами (товарами или услугами), которые компания планирует предложить на рынке и от которых она отказывается;

рынками, которые она планирует охватить или от которых предполагает отказаться;

конкурентами, с которыми компания будет соперничать и от конфликтов с которыми она стремится уклониться;

уровнем вертикальной интеграции.

Как правило, в выборе сферы бизнеса действующая компания исходит из сложившейся практики (раз она существует, значит, уже чем-то занимается). Но ни одной компании не запрещено открытие новых продуктовых направлений.

Иногда товарный рынок выбирается по принципу «от противного» — компания определяет сферы, от которых ей лучше отказаться, так как такого рода решения позволяют ей сэкономить ресурсы и добиться успеха на других рынках.

2. Уровень инвестиций. Компания определяет для себя подходы к инвестированию в бизнес в соответствии со следующими концептуальными подходами (наиболее распространенные варианты):

инвестиции в рост (или вход на товарный рынок);

инвестиции в укрепление (или удержание) занятых позиций;

эксплуатация («доение») бизнеса посредством минимизации инвестиций;

возвращение максимально возможного объема активов для ликвидации или дивестиции (продажи) бизнеса.

3. Функциональные стратегии, необходимые для конкуренции на выбранном товарном рынке. Конкретный способ конкуренции обычно характеризуется одной или несколькими функциональными стратегиями, например:

продуктовой (по товарам или услугам) стратегией;

коммуникативной стратегией;

ценовой стратегией;

стратегией распределения;

производственной стратегией;

информационной стратегией;

стратегией сегментирования;

глобальной стратегией.

Как мы видим, приведенные выше функциональные стратегии имеют заданную конкретную направленность. Однако следует иметь в виду важнейшую вещь: нельзя сказать (и осуществить): «Мы применяем товарную стратегию». Рабочая стратегия должна быть предельно конкретизирована. Если компания выбирает какой-либо один из типов или комплекс функциональных стратегий, менеджеры компании должны понимать, в чем именно (цели, решения, действия, прогнозы и пр.) они состоят, иначе попытки стратегического управления будут бессмысленными.

4. Обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества (УКП) стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия.

стратегические компетенции — стратегически значимые для бизнес-единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна (например, для банка — ипотечное кредитование или формирование репутации компании).

под стратегическими активами понимаются некие ресурсы (например, для сервисной компании — наличие бренда или пула лояльных потребителей), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов.

В процессе формулирования стратегии по этой составляющей необходимо учитывать издержки и технические возможности создания или поддержания активов и/или компетенций, составляющих основу УКП.

Следующие два элемента бизнес-стратегии присущи организациям, использующим так называемые стратегии корпоративного центра (то есть стратегии, которые могут применяться к многопрофильнымкомпаниям с целью создания корпоративного преимущества вдобавок к конкурентным преимуществам, обеспеченным стратегиями каждой из бизнес-единиц). Стратегии корпоративного центра пользовались популярностью в международном менеджменте и маркетинге начиная с 60-х годов прошлого века. Многие выдающиеся авторы (Ансофф, Портер и т. п.) посвятили свои труды разработкам и детальному анализу методов управления корпоративным центром. Однако годы практики показали весьма ограниченную состоятельность применения такого рода стратегий. Результатом одиннадцатилетних исследований этих ученых из Эшридского центра стратегического менеджмента стало признание того, что «в то время как несколько преуспевающих "родителей" в многопрофильных компаниях создают стоимость, подавляющее большинство ее разрушает».

Приведем оставшиеся два элемента.

5. Распределение ресурсов между бизнес-единицами. Аллокализации подлежат генерируемые внутри или вне компании финансовые ресурсы, а также (для большинства сервисных компаний) помещения, оборудование и персонал. Даже в небольшой фирме решение о распределении ресурсов может играть ключевую роль в стратегии бизнеса в целом.

6. Существование синергетических эффектов между бизнесами компании: извлечение выгоды из комплементарности и взаимной поддержки бизнес-единиц. Этот элемент может быть актуален для сервисных компаний, у которых есть диверсифицированные бизнесы, родственные по своей природе. Логично предположить, что компании, способные достичь синергетического эффекта между диверсифицированными бизнесами, получают преимущества перед теми, кто не способен его добиться.

Шесть элементов бизнес-стратегии могут быть представлены в виде трех основных составляющих:

решение о продуктово-рыночных инвестициях определяет сферу бизнеса, интенсивность инвестиций в нее и распределение ресурсов между несколькими бизнес-единицами;

 Скачать реферат