Коллективные методы принятия управленческих решений

В коллективном поиске было предложено несколько десятков новых идей. Наиболее важные из них касались перестройки системы управления отделом продаж (неформальный лидер получил предложение стать руководителем отдела), а также обучения менеджеров технологии продаж в условиях специализированного тренинга. Кроме того, в ходе "мозгового штурма" возникли идеи, которые впоследствии были положены в основу системы мотивации персонала компании.

Генераторы идей

В итоге "мозговой штурм" показывает, что в группе выделяются яркие участники, которые формулируют много новых и интересных идей. Эти сотрудники – интеллектуальные лидеры-креативы. Их возраст, пол и профессиональная принадлежность в данном случае значения не имеют.

Лидеров с высоким креативным потенциалом и дальше необходимо вовлекать в решение вопросов, важных для компании. Однако повышение их должностного статуса должно еще специально обсуждаться, потому что не все лидеры-креативы способны быть хорошими руководителями. Напротив, в большинстве случаев креативщики избегают управленческих позиций, выбирая творческую работу вместо организационной нагрузки.

Дискуссионное совещание

В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания – приблизительно два часа.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера.

Руководитель или организатор (HR-менеджер) дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.

Каждому участнику дискуссионного совещания приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективного проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: "Сначала мы говорили о… Потом мы перешли к…". Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель – тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

Пример

В банковской организации метод дискуссионного совещания был применен для обсуждения целесообразности открытия нового направления в работе – финансирования проектов по строительству. Перед участниками стояла задача: выбрать из нескольких проектов наиболее выгодные с точки зрения прибыли. В результате проведения дискуссионного совещания, которым руководил один из заместителей председателя правления банка, было принято решение финансировать проект по жилищному строительству. Эта идея оказалась действительно выгодной и полностью оправдала себя в дальнейшем.

Юлия Яновская, Консультант-эксперт кадрового агентства "Визави-консалт": Методы "мозгового штурма" и ролевых игр проверены временем и эффективны во многих случаях. Но хотелось бы предостеречь организации вот от какой опасности. Когда "мозговой штурм" проводит руководитель, не заслуживший доверия сотрудников, которому они не хотят или по каким-либо причинам опасаются передать свои идеи и предложения, раскованной и позитивной атмосферы, необходимой для "мозгового штурма", создать не получится. В этом случае даже приглашения опытного психолога или независимого тренера может оказаться недостаточно. Наиболее успешными оказываются варианты, когда для решения рабочих проблем привлекают нового человека. Это не обязательно должен быть внешний антикризисный управляющий, достаточно, если в роли первого лица будет выступать известный коллективу сотрудник, однако наделенный новыми полномочиями.

В этом случае сразу возникает мотивация: раньше нас не хотели или не умели слушать, а теперь появился новый человек, который оценит наши идеи. Таких ситуаций в действительности очень много. Например, на одном из заводов Великобритании добился успеха молодой директор, который пришел на эту должность в кризисной ситуации и вывел свое предприятие в лидеры. Он достиг этого результата, поскольку учитывал мнение каждого сотрудника, включая простых рабочих.

 Скачать реферат