Коучинг как способ преодоления сопротивления изменениям

Коучинг как способ преодоления сопротивления изменениям

Что такое сопротивление изменениям представляют многие, а вот что такое коучинг – знают далеко не все. Поэтому сначала приведу определение коучинга – одно из множества существующих. Для нашей темы важно следующее понимание этого термина: коучинг – технология управления персоналом с помощью открытых вопросов.

Специалисты сходятся во мнении, и я это мнение поддерживаю, что сопротивление лучше (а главное – проще и дешевле!) не преодолевать, а предотвращать, то есть устранять существующие и потенциальные причины его появления.

Одной из основных причин сопротивления является страх:

• страх неопределенности,

• страх личных потерь (привычной комфортной обстановки, сложившегося порядка работы, статуса, зарплаты, да и места работы).«Вдруг в новой ситуация я буду не нужен?Не справлюсь с поставленными передо мной задачами и потеряю уважение и доверие коллег?» – думают люди;

• страх увеличения объема работы,

• страх потери контроля над собственной жизнью – люди боятся статьвинтиками в механизме компании.

Чтобы понять, как коучинг помогает преодолевать сопротивление изменением, рассмотрим разные варианты развития ситуации.

Обычно это бывает так…

Обычно руководитель компаниипри организации изменений выступает перед сотрудниками, призывая участвовать в реализации новых идей: внедрять передовые технологии, повышать качество продукции и т.д. и т.п. В конце своего выступления он может спросить«Будем внедрять бережливое производство (процессный подход и т.д.)? ». В ответ сотрудники обычно дружно кивают или молчат. Но это совершенно не означает, что все они хотят участвовать в процессе изменений.

Что можно сделать, применяя коучинг?

Применив основной инструмент коучинга – открытый вопрос, во время организации изменений обратитесь к своим сотрудникам за советом. Например, так: «Перед нами стоит трудная и новая для нас задача. Как ВЫ думаете, что МЫ можем сделать для ее решения?».

Ваши сотрудники почувствуют, что они вам нужны, вам важно их мнение. А это значит, что они значимы для компании – они не винтики в ее механизме, которыми руководство распоряжается по своему усмотрению, а члены одной команды, которые вместе с руководством решают судьбу предприятия. Их страх уменьшится, а значит, ослабнет и сопротивление изменениям. Люди начнут предлагать свои идеи и вовлекаться в процесс изменений.

Кроме того, руководитель получит действительно ценные предложения. В самом деле, кто лучше всех знает проблемы каждого рабочего места? Кто знает, как их можно их решить? Те, кто непосредственно там работает!

Все это будет, при условии, что вы будете искренне верить в то, что говорите (ане просто повторять необходимые фразы) и действительно верить в своих сотрудников, считать их способными решить поставленную задачу. Здесь не лишним будет напомнить принципы, которых всегда придерживается коуч в своей работе: любой человек – целостная полноценная личность (в противоположность принципу:я начальник – ты дурак!) и у каждого человека есть в данный момент все необходимые интеллектуальные ресурсы для решения поставленной задачи.

Приведу пример. При реализации проекта по изменениям в одной крупной компании сотрудница управления вышла в цех и побеседовала с рабочими. Ее интересовал ответ на вопрос: что бы они могли сделать для улучшения и облегчения своей работы? Женщину буквально засыпали предложениями. Рабочие придали большое значение тому, что менеджер высокого уровня обратился к ним, интересуется их мнением, внимательно их слушает. Раньше никто из руководителей выше начальника цеха с ними не общался.

Про сопротивление в данной ситуации можно и не упоминать.

Еще один важный вопрос, который задает руководитель-коуч своим сотрудникам это:

«А зачем вам ЛИЧНО это может быть нужно? Что вам это может дать?»

Пример

Вопрос: «Что вам может дать внедрение процессного подхода?».

Часто встречающиеся ответы: «Мне будет удобнее работать, буду больше успевать и реже задерживаться на работе»; «Я перестану постоянно ругаться с соседними отделами и спорить о том, кто должен выполнять ту или иную работу, а поэтому перестану допоздна задерживаться на работе».

Важно запомнить или записать полученные ответы – в этом случае, если в ходе реализации изменений возникнут трудности, люди снова начнут сопротивляться,вы сможете сказать: «Но вы же хотели…» (и далее привести список); «Давайте еще немного поднажмем, и вы получите желаемое!».

Другой вопрос, который можно задать сотрудникам: «Ради чего вы готовы участвовать в изменениях?» (Это к вопросу о мотивации в процессе улучшений, упомянутому в предыдущей статье).

Часто встречающиеся ответы:

• повышение оплаты труда

• повышение в должности расширение полномочий

• другое возможное поощрение от руководства за активное участие в процессе изменений.

Вы, как руководитель, можете честно ответить, какие из перечисленных условий сможете выполнить, а какие – нет. Такой открытый разговор нейтрализует страх неопределенности. Если вы пообещаете неухудшение условий работы (как минимум – сохранение рабочих мест для участников процесса изменений), это частично нейтрализует страх личных потерь.Кроме того, когда человек видит возможность достижения личных целей через участие в проектах компании, его желание участвовать в них усиливается, он уже не сопротивляется.

Все это будет возможно, если вы предварительно подробно расскажете сотрудникам, что конкретно хотите изменить,обозначите цель изменений и причины, в силу которых возникла необходимость в изменениях. Если вы собираетесь внедрить новый подход, необходимо на понятном языке объяснить, в чем он заключается, а не сыпать непонятными словами, такими как Lean production, коучинг, и др.

Еще одна причина сопротивления или пассивности сотрудников –ощущение, что их никто не слушает, их идеи не воспринимаются: «Если мы для этих небожителей ничего не значим, они снами не считаются, так почему мы должны ради них что-то делать?».

Обычно это бывает так…

Руководитель собирает своих подчиненных и рассказывает о своей новой идее и спрашивает мнение о возможностях ее реализации у коллектива. Получив возможность пообщаться с начальством, сотрудники,обычно начинают рассказывать о своих проблемах, жаловаться, говорить о том, почему ничего не получится, о нехватке времени и других ресурсов. С одной стороны это естественное желание защититься от дополнительной работы, а с другой при обсуждении изменений обычно обнажаются реальные проблемы, о которых руководитель,возможно, не знает или не представляет их истинного масштаба. Разговор проходит в напряженной атмосфере, с выплеском негативных эмоций.

После такого общения с подчиненными, руководитель обычно решает больше ни о чем сотрудников вне спрашивать и внедрять новшества в приказном порядке. Естественно это вызывает сопротивление сотрудников.

Что можно сделать, применяя коучинг?

1. Собрать людей и выслушать их. (О том,как проводить такие встречи, читайте в статье «Почему не работает «волшебная палочка»?)

 Скачать реферат