Цикл управления предприятием
2
Эти условия невозможно реализовать без осознания миссии предприятия, корректно составленных организационной и финансовой структуры, эффективных бизнес-процессов, обоснованных бюджетов, работающей мотивации. Отсутствие или невнятность миссии приведут к несогласованности заданий и двусмысленному их толкованию, некорректные структуры приводят к недостаточной загрузке персонала и разбазариванию ресурсов.
4. Контроль
В работе менеджера исполнение и контроль тесно связаны друг с другом. Давая очередное поручение, менеджер держит в голове оценку выполнения этим сотрудником предыдущего аналогичного поручение.
Контроль в рамках системы бюджетного управления как раз и осуществляется через системы учета, соответствующие каждому из видов информации:
контроль финансовой деятельности происходит через управленческий или только бухгалтерский учет и производные от них показатели;
контроль производственно-хозяйственной деятельности — через систему хозяйственного учета и опирающуюся на нее систему экономических показателей, а также при помощи статистического учета и нормативной информации;
контроль качества управления — посредством использования нормативной и статистической информации и т.д.
5. Анализ
Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных той или иной системы учета, адекватной решаемой задаче. Он нужен для решения достаточно широкого круга задач, которые могут быть объединены в две большие группы.
Во-первых, для оценки исполнения плана и корректировки последующих бюджетов, а зачастую — и политики компании. Основные вопросы, которые мы при этом должны решить, формулируются следующим образом:
Какова общая оценка исполнения бюджета в отчетном периоде» т. е, хорошо мы сработали или плохо?
Наблюдающиеся отклонения являются результатом внешнего воздействия или наших усилий?
Причины наблюдающихся отклонений носят кратковременный характер или останутся в будущем?
Учитываем ли мы эти отклонения на будущее и корректируем ли по этим причинам бюджет? И т. д.
Во-вторых, для оценки качества планирования. При этом мы ищем ответы на следующие вопросы:
Если бюджет исполнен с большим превышением — был ли план отчетного периода достаточно напряженным?
Если бюджет исполнен плохо — был ли план отчетного периода реальным?
Если нормативы были выполнены, не пора ли сделать их строже?
Если нормативы не выполняются — в чем причины, не требуется ли доработка нормативной базы?
Какие из нормативов разумно использовать как базу для оплаты труда?
Требуется ли пересмотр методов прогнозирования и планирования будущих бюджетов, структуры бюджета? И т. д.
После получения ответов на эти вопросы мы можем перейти к следующему этапу.
6. Формирование управленческого воздействия
На этом этапе происходит подготовка последующих действий, которые будут направлены на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений. Попросту говоря, руководители компании в ходе анализа увидели отклонения факта от плана (прогноза), выявили их причины, оценили ситуацию и на этом этапе начинают генерировать соответствующие управленческие решения. Однако помимо генерирования решений на этом этапе требуется проведение дополнительных процедур, ориентированных как на согласование возникающих вопросов между собой, так и на отбраковку решений, которые хоть и хороши сам и по себе, но нецелесообразны в общем пакете. Также требуется «обкатать» принятые решения с учетом свежих данных об изменениях во внешней среде и о тенденциях внутри самого предприятия, которые получены в холе анализа. «Обкатка» нередко приобретает форму составления нескольких сценариев бюджета. И только потом наступает черед последней стадии цикла управления.
7. Корректировка планов
Проведение корректировки планов, а в отдельных случаях и целей компании, является завершением цепи обратной связи и управленческого цикла вообще. На управленческих решениях предыдущего этапа корректируются планы — как оперативные, так и стратегические, И цикл управления начинается заново.
Таким образом, на разных этапах цикла управления должны решаться соответствующие содержанию этапа задачи.
Таблица 1. Задачи создания и оптимизации отдельных этапов цикла управления
|
Этапы цикла управления |
Задача создания этапа |
Задача оптимизации этапа для его полноценного функционирования |
|
Постановка целей предприятия |
Цели предприятия должны быть, сформулированы |
Цели предприятия должны быть адекватны миссии предприятия, внешней и внутренней ситуации и учтены в корпоративной культуре |
|
Принятие решений (планирование мероприятий) |
На предприятии должен быть прогноз деятельности, исполняющий функции ориентира (плана) |
План деятельности должен составляться в нескольких вариантах (сценариях), признаки реализации каждого из вариантов должны быть известны, критерии принятия решении дня каждого сценария используются в текущей деятельности |
|
Исполнение (реализация) планов |
Текущая деятельность должна увязываться с планами предприятия |
Планы должны быть развернуты и детализированы до такой степени, чтобы увязка текущей деятельности с ними была естественной |
|
Контроль за исполнением |
Контроль исполнения планов должен быть периодическим |
Периодический контроль приобретает форму мониторинга |
|
Анализ |
Проводится периодически и даст необходимую информацию для принятия управленческих решений |
Проводится периодически с частотой, соответствующей частоте принятия решений по каждому виду ресурсов; углубление анализа возможно для решения практически любой управленческой задачи |
|
Формирование управленческого воздействия |
Происходит но базе анализа исполнения планов |
Происходит на базе анализа исполнения планов с учетом прогноза развития событий по нескольким сценариям |
|
Корректировка планов и/или целей |
Происходит периодически |
Происходит периодически или с частотой, которая определяется изменением внешних и/или внутренних условий |
К чему ведут проблемы на разных этапах цикла управления
На практике у многих предприятий цикл управления нарушен: одни предприятия не имеют сформулированных целей, у других планирование носит локальный характер. Это означает, что планы составляются только для отдельных подразделений или сторон деятельности и не доводятся до результатов деятельности компании в целом. Самый простой пример — планирование продаж с учетом только себестоимости продукции и без учета связанных с продажами затрат на продвижение и обслуживание клиентов, а также документацию и прочее. Итогом может оказаться куда меньшая прибыль, чем планировалось, а также проблемы с дебиторской задолженностью и банковским финансированием.
Скачать реферат