Повышение операционной эффективности: как выбирать консультанта и как с ним работать

Предлагаемый ниже подход наилучшим образом оправдал себя на практике и состоит в следующем. Формируется общая рабочая группа из консультантов и экспертов клиента. Представители клиента делятся на полностью освобожденных от текущей работы, то есть на 100% занятых в выполнении проектной работы, и частично освобожденных, занятых в проекте до 30% своего рабочего времени. Рабочая группа управляется директором проекта от клиента при участии менеджера проекта от консультанта (рис.4). Для решения бытовых и хозяйственных вопросов вводится администратор проекта.

Рис.4. Структура управления проектом.

Важный вопрос — подбор участников рабочей группы. Какие же критерии используются при ее формировании? Безусловно, наиболее важным из них является неудовлетворенность текущим положением дел. Это самая мощная движущая сила преобразований, инициирующая следующие факторы:

активное участие в предыдущем этапе проекта по данному направлению;

активная поддержка изменений;

хорошая репутация на заводе (авторитет, уважение);

ориентация на карьерный рост;

инновационное мышление;

ориентация на результат;

постановка задач и контроль исполнения;

способность убеждать;

навыки командной работы;

участие в подобных проектах.

Рабочая группа отчитывается о промежуточных и конечных результатах управляюще- му комитету (обычно это очные отчеты в виде презентаций). Презентации проводят участники рабочей группы от клиента, а консультанты играют роль помощников в ходе дискуссии.

Самостоятельные доклады результатов дают возможность представителям клиента глубже вникать в проблемы изменений и чувствовать ответственность за успех проекта.

Успех любой работы во многом зависит от правильного ее построения, т.е. логики осуществления. Логически работа (рис.5), направленная на повышение операционной эффективности, строится в три этапа.

Выявление потенциала и направлений повышения эффективности.

Перепроектирование системы управления компанией.

Внедрение изменений.

Рис.5. Логика выполнения проекта повышения эффективности производственных систем.

Как видим из рисунка, уже на первом этапе, кроме работы по перепроектированию бизнес-процессов, необходимо приступить, практически одновременно, к нескольким видам работ. Причем работу на каждом этапе консультант должен уметь делать сам, оказывая одновременно необходимую организационную помощь представителям клиента. Рассмотрим каждый вид работы в отдельности.

1. Некачественные измерения потенциала являются источником мифов. Внедрение корректных бизнес-измерений необходимо для выявления истинных причин отклонений и разработки правильных управленческих решений. Постановка учета и анализа операционной деятельности проводится с целью мониторинга важных показателей, в том числе производи- тельности оборудования, текущих операционных потерь (брак, переделки, короткие простои, потери скорости, поломки и пр.). Производится оценка имеющейся справочно-статистической информации, которая пополняется на основе новых внедренных форм учета операционной деятельности.

2. Необходимо быстро развить компетенции членов рабочей группы (рис.6) от компании-клиента. Обучение вооружит участников рабочей группы предлагаемыми инструментами совершенствования систем управления, а это даст им возможность не только лично активно участвовать в проектной работе, но и подготовит из их числа будущих лидеров изменений. Обучающие программы должны быть прикладными, максимально привязанными к специфике бизнеса.

Рис.6. Развитие компетенции членов рабочей группы клиента.

3. Мы уже говорили, что сотрудники предприятия вынуждены приспосабливаться к изменениям, внедрение которых носит весьма болезненный характер (рис. 7). В этих условиях управление изменениями приобретает особую актуальность. Ключевыми элементами здесь являются подготовительный этап и достижение

4 быстрых результатов (рис. 8) .

Рис.7. Движущие силы процесса изменений.

Рис.8. Важность подготовительного этапа и достижения быстрых результатов.

В методологии управления изменениями пять из восьми этапов являются подготовительными

4. Самым значимым скрытым резервом компании служит оптимальное использование потенциала сотрудников. В этой связи организация процесса постоянных улучшений в самом начале проекта приносит огромные преимущества. В кратчайшие сроки необходимо развернуть мероприятия по развитию инновационной среды, запустить управленческие приемы стимулирования творческого подхода в компании. Поскольку люди никогда не противятся собственным идеям, они автоматически относятся к команде реформаторов. Чтобы они стали таковыми, необходимо провести следующие мероприятия по поддержке и развитию инновационной среды:

Внедрите функцию отслеживания идей, приходящих извне (из контактов, СМИ, других источников).

Разработайте программу обмена опытом с компанией, которая является достойным примером для подражания: один из ваших сотрудников проведет какое-то время у них, а их сотрудник — у вас.

Поощряйте сотрудников к участию в различных профессиональных объединениях для обмена опытом и идеями.

Оплачивайте подписку на журналы и другие СМИ. Создайте библиотеку для сотрудников компании.

Приглашайте передовых людей для выступлений перед вашими сотрудниками.

Проводите семинары и другие обучающие программы.

Сделайте так, чтобы клиентам было легко сообщать вам свои идеи и пожелания.

Станьте источником инновационных идей.

Организуйте экспериментальную работу. Неудачи ценны полученным опытом.

Нанимайте творческих людей и поощряйте их начинания.

Организуйте тренинг развития творческих способностей. Обеспечьте сотрудников материалами о творческом процессе.

Напишите «Инновационный манифест» об отношении к новым идеям.

Поощряйте творческих людей как материально, так и не материально. Поощряйте не только инновации, но и идеи. Публикуйте статьи в газете или информационном бюллетене, учредите награды.

Создайте для творческих работников, которые не хотят или не могут становиться менеджерами, возможность достаточных поощрений.

Предоставьте сотрудникам возможность снова и снова делать интересные и сложные вещи («призовую игру»).

Подведем итоги наших рассуждений.

При поиске конкретных консультантов необходимо обратить внимание на следующие составляющие их компетенции:

практика выполнения успешных проектов по операционному менеджменту;

знание управления изменениями и наличие опыта преобразования компаний;

опыт работы в области производства;

знание комплекса современных инструментов совершенствования. Наличие примеров перепроектирования бизнес-процессов;

 Скачать реферат