Маркетинг, управляемый результатами

Предлагаемые американской Большой Тройкой скидки утроились по сравнению с 1990 годом, достигая $3,800 на машину, или 14 процентов от средней цены продажи, согласно данным CNW Marketing Research. Однако Детройт продолжает уступать долю в США (на 1.6 процентных пункта только в 2002 году) импортерам, чьи скидки в два раза меньше. Доля GM на рынке США, например, упала с 30 процентов в середине 90-х до 26.7 процентов в апреле 2005 года.

Несмотря на все затраты, лишь немногие маркетинговые стратегии дают долгосрочные результаты. Выдающиеся продукты и услуги встречаются крайне редко.

Не панацея

В последние годы маркетингу и продажам предлагались самые различные варианты «панацеи». К сожалению, у большинства из них была такая же эффективность лечения, как у патентованных лекарств 19-го века. Возьмем Систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), когда-то объявленную «умным оружием» маркетинга». Огромные объемы средств были инвестированы в CRM и программы лояльности. В 2000 году, например, только 16 крупнейших европейских ритейлеров потратили более $1 миллиарда на программы лояльности. Однако корреляция между лояльностью клиентов и прибыльностью выражена слабо, если она вообще есть. Недавнее исследование программ лояльности, проведенное Harvard Business School, например, обнаружило, что обслуживание долгосрочных клиентов стоит столько же, сколько обслуживание не лояльных клиентов, если не больше.

Даже в секторах, где маркетингу традиционно отводились вторые места, нарастает признание того, что требуется боле тщательный подход к маркетингу. В одной отрасли за другой маркетологов просят изменить их практики.

В $152-миллиардной General Electric, например, гендиректор Джефф Иммельт заявил, что «умный маркетинг» является одним из трех главных императивов компании, наряду с риском и инновациями. «Джефф поставил перед нами задачу стать одной из лучших в мире компаний в сфере маркетинга и продаж», - рассказал недавно в интервью журналу Business Week Дэвид Ниссен, директор GE Consumer Finance.

В секторе финансовых услуг маркетинг приобретает особое значение, по мере того, как заканчиваются возможности роста через слияния и дифференциацию продуктов. «Бизнес финансовых услуг коммодитизируется; если вы все еще думаете, что это бизнес отношений, вы сами себя обманываете», - сказал нам вице-президент одного банка. Директор по маркетингу другого банка объяснил, что от маркетинга все больше ждут анализа для определения, а некоторых случая – создания, новых рынков для финансовых продуктов.

Для маркетологов в других отраслях, от фармацевтики до телекоммуникаций, проблема не менее остра.

Точный маркетинг

Мы не первые предложили, чтобы маркетинг стал более научным, и мы вряд ли будем последними. Споры о том, что в маркетинге важнее – творчество или анализ, идут много лет. Но идея, что нужен компромисс между этими двумя, нам кажется, ошибочна. Уделение большего внимания анализу, не означает, что маркетологи должны быть менее креативны; напротив, верно обратное. Став более научны, они могут сфокусировать свои творческие усилия на деятельности, которая обеспечит наилучший возврат на инвестиции.

Например, в Procter & Gamble гендиректор А.Г.Лафли после своего прихода в 2000 году привнес в творчество аналитический подход. И только за последние два года P&G значительно повысила уровень успешности новых продуктов (процент новых продуктов, которые обеспечивают возврат, превышающий стоимость капитала) с 70 до 90 процентов. И это в отрасли, где половина всех новых продуктов умирают в первые 12 месяцев.

Мы не значительно продвинулись вперед по сравнению с 50-мы годами, как не значительно изменился и наш аналитический инструментарий. Но инструменты могут помочь лишь отчасти. Изменить образ мышления маркетологов – гораздо сложнее. К счастью, нарастает понимание того, что анализу нужно уделять куда больше внимания.

Арун Синха, директор по маркетингу $4-миллиардной почтовой компании Pitney Bowes, – из нового поколения маркетологов, которые понимают роль анализа. Он помогал возрождать бренды Colgate, участвовал в запуске Ford Mercury Sable и провел 10 лет в Philip Morris. Когда м-р Синха пришел в Pitney Bowes в 2002 году, он запустил первый в истории компании ребрендинг.

Для начала он переговорил с 2,000 клиентами в восьми странах, затем с сотрудниками, продавцами, руководителями и снова с клиентами. «Речь шла не об общепринятых представлениях о ребрендинге, а об анализе», - объяснил он. «Именно в эту сторону изменился маркетинг».

Проблема в том, что большинство компаний не имеют опыта работы с ROI маркетингом, или он не большой. Фирмы сталкиваются с одним из двух сценариев: Либо у компании есть хорошая информация, но она где-то спрятана и не используется при принятии решений; или у компании информации нет. Хорошая новость заключается в том, необходимые данные существуют в почти каждой отрасли, или их можно собрать без особых проблем. Менее хорошая новость – интегрировать информацию в процесс принятия решений – тяжелая работа.

У тех компаний, что начнут сейчас будет преимущество. Наше исследование показывает, что усилия оправдаются. Настоящий ROI маркетинг обычно повышает прибыльность на 15-30 процентов.

 Скачать реферат